Erilaisia uhkien ja turvallisuuden muutosten arvioiden yhteinen piirre on tulevaisuuden ja toimintaympäristön muutos entistä epävarmemmaksi, verkottuneemmaksi, vaikeammin ennakoitavaksi ja yllätyksellisemmäksi. Ratkaisut tulevaisuuden ennakoimiseen ovat hyvin perinteisiä. Julkisen hallinnon organisoituminen ja toimintatavat jatkavat siiloissaan. Yhteistoimintaa kyllä tehdään yli hallintorajojen, mutta paljon on vielä kehitettävää.

Tänä päivänä lineaarisesta ajan kuvauksesta on luovuttu, ja syklimäisyyttä ja ilmiöiden nytkähtelyä kuvataan huolella. Toimintaympäristökuvaukset ovat uskottavia, ja maailman kiihtyvää muuttumista voi empiirisesti todentaa arkielämässään. Toki maailmaa voi edelleen katsoa myös muuttumattomuuden silmin ja todeta senkin pitävän paikkansa. Tähän avuksi on takertuminen ritualisoituun ja romanttiseen menneisyyteen ja sen ”hyviin” päiviin.

Jotenkin on syvässä se, että on oltava jossakin ja kuuluttava johonkin, vaikka siellä ei enää varsinaisesti viettäisikään aikaansa. Työ, harrastukset ja sosiaalinen elämä siirtyvät yhä enemmän informaatioverkkoihin, ja niihin pääsee lähes joka paikasta kulkematta kodin tai työhuoneen kautta.

Dokumentaation tehokkuus vailla vaikuttavuutta

Julkisessa hallinnossa suunnitelmien laatimisen perinne on yhä voimissaan, ja erityisen tiukassa on ihmistyöllä tehtävä dokumentaatio ja raportointi. Julkinen hallinto on melko hitaasti siirtynyt hyödyntämään niitä runsaita resursseja, joita digitalisaatioon tai automatisaatioon on panostettu.

Datan jalostaminen informaatioksi ja edelleen tiedoksi tehdään yleensä käsityönä, ja tietokoneita käytetään kirjoituskoneina à la Word tai piirrostyökaluina à la PowerPoint. Excel-taulukointi antanee nautintoa taulukon täyttäjälle, mutta auttamattomasti siinäkin toiminnassa ihmisen nopeus jää jälkeen tietokoneista.

Kuitenkin jo vuosia tehty tutkimus näyttää vihreää valoa siirtymiselle siihen, että useissa hallinnollisissa tapauksissa ihminen voidaan poistaa data–tieto-prosessista. Koneiden väsymättömyys alkaa tehokkuudessaan olla todistusvoimaista.

Haaste luovuttaa tietotyö koneille ja automaatiolle on kulttuurinen. Emme oikein tiedä, miten sijoittaa ihmiset uudelleen tekemään – ja tekemään mitä? – ja miten heitä pitäisi johtaa ja arvioida, jos he eivät ole digitalisaation välissä rattaiden pyörähtelyn dokumentoivina osina.

Julkisen hallinnon asiakkuuden määrittely on haastavaa. Toisaalta sosiaali- ja terveyspalveluissa asiakkaan tarpeet eivät tyydyty koskaan, ja toisaalta turvallisuustoimijoiden näkökulmasta yhdistelmäuhkat ja kaiken muuttuminen uhkaavaksi ja turvallisuutta koskettavaksi haastaa resurssien riittämisen. Mihin siis pitäisi sijoittaa, jotta tuotto olisi taattua?

Putki- ja siilomainen panos–tuotos-ajattelu ja toiminnan tehokkuuden mittaaminen asuvat edelleen vahvasti ajattelussamme. Kuitenkin olemme jo vuosikymmeniä kuulleet puhuttavan solmussa, mytyssä ja sykkyrällä olevista rihmastoista ja verkostoista, jotka kasvavat sitä hurjemmin, mitä enemmän yritämme niitä parturoida lineaarisen geometrian muotoisiksi.

Ihmisten halutaan edelleen olevan paikannettavissa johonkin ja kertovan yhä tarkemmin, missä he milloinkin ovat, milloin he työskentelevät ja millaisia tuotteita he saavat aikaan. Lisäksi heidän odotetaan noudattavan raportoinnissaan rytmejä ja sisältöjä, jotka eivät välttämättä kerro mitään toiminnan todellisesta vaikuttavuudesta.

Lisäksi henkilöstöhallintoon liittyy edelleen ajatus siitä, että täyttääkseen vaatimukset lisätyökorvausten ansaitsemiseksi työntekijän pitäisi työskennellä erityisissä paikoissa ja erityisiin aikoihin. Ennen internetiä ajatus siitä, että paikka ja aika stimuloivat ihmisen oikeaan ajattelu- ja toimintavireeseen, ehkä toimikin, ja sen myötä työntekijä oli oikeutettu lisäkorvauksiin. Sen sijaan 24/7-toimiva informaatioulottuvuus antaa mahdollisuuden koska tahansa kirjautua järjestelmiin ja työskennellä tuottavasti tai ilmoittautua paikalle tekemään työtä, jonka merkitystä työntekijä ei ymmärrä.

Vaikuttavuus taikasanana

Ratkaisuna voisi olla siirtyminen vaikuttavuuden arviointiin. Vaikuttavuus merkitsee sitä, että verkostoitunut, jatkuvasti ajan ja paikan suhteen muuttuva ja osittain tavoitteeton toiminta tuottaa itse toimintana yhteiskunnallista vaikuttavuutta ja merkityksiä, jotka muuttavat käsitystämme maailmasta. Vaikuttavuus toiminnan kriteerinä nostaa katseen yksittäisestä syy- ja seuraus -putkesta kokonaisvaltaiseen ja moniarvoiseen sykkyräiseen tapahtumiseen, jonka määrällinen mittaaminen ilman laadullisia kriteereitä on mahdotonta.

Byrokratian liiallinen kasvu kertoo niin sanotusta häiriökysynnästä (demand failure). Se siis tarkoittaa sitä, että byrokratia keksii itselleen tekemistä, kun aito yhteys palvelujen käyttäjään häviää.

Asevoimien historiassa on paljon esimerkkejä siitä, kuinka pitkät rauhan jaksot muuttavat niiden organisoitumisen luonnetta ja vieraannuttavat ne siitä sodan ja tappamisen tosiasiasta, miksi ne itse asiassa myös ovat olemassa. Rauhan aika on haastava myös siksi, että todellisia sodan tilanteita ja kuolemanvaaraa ei voida täysin simuloida. Häiriökysynnän käsitteestä kannattaa lukea John Seddonin ja hänen kollegoidensa tänä vuonna julkaisema teos Beyond Command and Control. Kustantaja on Mayfield Press (Lontoo).

Vaikuttavuus on sosiaalinen konstruktio, jossa eri toimijat alati korjautuvalla toiminnallaan vuorovaikutuksessa uudelleen merkityksellistävät toiminnan suuntaa. Näin ollen tavoite ei voi olla lukkoon lyöty, koska se saatetaan saavuttaa helpostikin, mutta sillä ei juuri ole vaikuttavuutta, tai toiminnan suuntaa on muutettava tavoitteen uudelleen muotoutuessa toimintaympäristön alati muuttuessa.

Vesikouruun mennyt sadevesi tulee melko varmasti putken toisesta päästä ulos, ja tukos on melko helppoa hakkeroida. Sen sijaan rihmastoissa vesi saattaa valua aina erilaisten kytkösten ja solmujen kautta ties minne. Samalla vaikuttavuutta saattaa syntyä paikkoihin, joihin sitä ei oletettu syntyvän. Todellisuutemme ja toimintaympäristömme on yhä enemmän rihmastomainen sen sijaan, että se muistuttaisi vesikourua.

Vaikuttavuuden puute voi johtua joko inhimillisistä mokauksista tai systeemivirheistä. Tässä artikkelissa paneudumme enimmäkseen systeemivirheisiin. Ainakin juhlapuheissa korostetaan sitä, ”että kaveria ei jätetä” ja virheitä tekemällä oppii. Hyvä lähde systeemivirheiden kuvaukseen on Anthony Kingin ja Ivor Crewen vuonna 2013 julkaistu The Blunders of Our Governments. Kustantaja on Oneworld Publications (Lontoo). Hallinnollinen pahuus syntyy, kun hyvää tarkoittavat ihmiset toimivat systeemisessä touhussaan organisaatioissa tavallaan sokeasti, ja jossain vaiheessa tapahtuu moraalinen inversio eli ihmisten etiikka häviää.

Hallinnon paikattomuus

Esittely- ja tarkastamiskulttuuri ovat syvällä julkisen hallinnon toimintatapakulttuurissa. Organisaation toimijat työskentelevät tavoitteellisesti, ja hallinnollinen johto määrittää taylorismin mallin mukaisesti lineaarisen ajan janalla, jonka mukaan työn tulosta käydään joko esittelemässä johdolle tai johto käy sen tarkastamassa. Esittely tehdään samoin riimein ja vuorosanoin kuin aina ennenkin (”The Muppet Show”), tai johto vierailee tuotantolinjalla ja antaa samansuuntaisen ja -sisältöisen palautteen kuin aina ennenkin.

Jokaiselle organisaatiolle aiheellinen kysymys on se, onko tavasta kommunikoida osana prosessia tullut pikemminkin riitti sen sijaan, että olisimme aidosti kiinnostuneita työn verkostoista, toimijoista ja työn vaikuttavuudesta. Tämä pitkään peruskäytäntönä vallinnut tapa kommunikoida työn etenemisestä ja tuloksista voisi jäädä melko pitkälle historiaan, mikäli informaatioteknologiaa, tietoa itsessään ja verkostoja käytettäisiin työn ja toiminnan etenemisen koordinointiin ja arvioimiseen.

Nykyään työn kehityksen tilannekuvaa voisi seurata online-tilassa, koska lähes kaikki julkisessa hallintomaailmassa tapahtuvat toiminnat ovat digitalisoitavissa. Kuka tahansa meistä voi myös tehdä työtään koska vain ilman että odotamme jotakin ”merkittävää” toimijaa ilmestyväksi työn jatkamisen mahdollistamiseksi.

Ei taida olla enää työntekijää, jolla ei olisi työnantajansa järjestämää sähköpostiosoitetta tai tietokonetta joko kiinteänä tai langattomana versiona. Sosiaalisen median applikaatioita voidaan ottaa käyttöön koko ajan paremmilla ominaisuuksilla varustettuina, jos vain organisaatiolla on asennetta johtaa uudella tavalla.

Tehdastyön kahvi-, ruoka- tai muita taukoja ei välttämättä tarvitse rytmittää, kuten tehtaissa on tehty vuosikymmeniä. Tulisiko tällaisten palveluiden tarjonta määrittää uudelleen työn vaatimusten lähtökohdista ja tuoda uuden tyyppisiä joustavia palveluita työntekijöiden saavutettavaksi?

Nykyisen työn luonne on intensiteetiltään entistä rytmikkäämpää ilman liukuhihnan tai putken määräämää virtausnopeutta. Nykytyöntekijällä saattaa joskus olla jaksoja, jolloin irtautuminen työpisteeltä ei juuri sillä hetkellä ole mahdollista. Voisiko palveluntuottaja toimittaa pientä lisämaksua vastaan ruoan tai välipalan suoraan työntekijän työpisteelle? Tällaisia palveluntarjoajiahan on jo runsaasti olemassa, mutta voisiko julkisen hallinnon kaltaisissa rajoitetuissa toimintaympäristöissä rakentaa samankaltaisia palveluita turva-alueiden sisäpuolelle? Internetin ei ainakaan toistaiseksi tarvitse seisahtaa huollon ajaksi.

Oikeus reaaliaikaiseen päätöstakuuseen

Verkostoissa työn tekijän on mahdollista saada toimintansa linjaus lähes reaaliaikaisesti esimieheltään sitä pyytäessään. Vastaavasti esimies voi sovelluksellaan tarkastella työn ja sen tuotteen etenemistä samalla tavoin kuin hän yksityiselämässään tarkastelee, vertailee ja valitsee vaikka lentomatkoja ja hotellihuoneita niitä tarjoavista sovelluksista (esim. booking.com).

Oleellinen kysymys onkin, tarvitaanko kaikkiin asioihin ylipäätään esimiehen linjausta? Esimerkiksi virkamatkojen suunnittelu voisi kuulua yksittäisen työntekijän vastuulle ilman ulkoistettua bulvaanina toimivaa matkatoimistoa. Työn tekijälle voitaisiin määrittää selkeät parametrit, joiden puitteissa virkamatka voidaan toteuttaa: esimerkiksi hotelliyön enintään 200 euroa, Euroopan sisäinen edestakainen lento enintään 500 euroa. Jo tällaisilla linjauksilla voitaisiin toteuttaa nykyistä halvempia matkapalveluita.

Kun tarkastellaan nykyiseen matkavalmisteluun sitoutuvaa päätöksentekoketjua ja sen ulkopuolisia toimijoita, ei ole ihme, että virkamatkustaminen on kallista. Virkamatkakustannuksiinhan lasketaan koko tuotantoketjun aiheuttamat kustannukset – siis kaikkien niiden toimijoiden palkkakulut, jotka osallistuvat yksittäisen matkan ”järjestelyihin”.

Mitä enemmän yksikertainen asia kiertää organisaatiossa eri toimijoiden käsiteltävänä, sitä enemmän sen hintaan tulee jopa eksponentiaalisia ”piilokustannuksia”. Kymmenen euron bussilipun organisaation korkkiruuvikäsittelystä aiheutunut lopullinen hallinnointihinta saattaa käsittelijöiden palkkakulujen kautta nousta kymmen- tai satakertaiseksi. Kun työllä ei ole hintaa eikä narratiivia ja asiakkuus on kadoksissa, työn byrokratisoituminen haukkaa taloudellisia resursseja kuin loinen kasvissa.

Vaikuttavuus rihmasstoissa syntyy siis siitä, että riisutaan turhat pakotetut muodot ja hallintopokkuroinnit, jotta prosessivirtaus ei pysähtyisi. Tämän ei tarvitse merkitä sitä, että roolit työn tekijän ja päättäjän välillä hämärtyisivät. Kaikilla säilyvät oman tehtävän mukaiset näytteenotto-oikeudet prosessivirtauksiin.

Julkisessa hallinnossa perinteiset esittelyt ja hallinnolliset käskyt ovat joskus paikallaan. Esimerkiksi Puolustusvoimat on linja-esikuntaorganisaatio, jossa johtajan vastuu on jakamaton. Tämä tarkoittaa sitä, että päällikön tai komentajan esikunta on velvollinen laatimaan käskyt ja järjestämään esittelyt, eikä tätä hallinnollista työtä saa valuttaa kentälle tai alajohtoportaiden asiantuntijoille sekä mahdollistajille.

Vaarana on, että rinnakkainen suunnitteluprosessi muuttuu käytännöksi, jossa alainen suunnittelee, valmistelee, koordinoi, toteuttaa ja raportoi päätöksentekijän hyväksyvän tai hylkäävän klikkauksen alla.  Jos komentaja haluaa kirjallisen käskyn, hänen esikuntansa laatii sen, sovittaa vaadittavat yhteistoiminnat ratkoen resurssiristiriidat ja kerää alajohtoportailta riittävät perusteet. Käskeminen menettää merkityksen, jos käskeminen kohdistuu enimmäkseen itseen tai omaan organisaatioon.

Suunnitelmasta suunnitteluun

Suunnitelmista strategiseen sensitiivisyyteen on päivän sana strategisessa johtamisessa. Sen vuoksi kaikkialla korostuu strategisen ajattelun, kommunikaation ja dialogin merkitys. Strategialappujen ja tekstien tekeminen nähdään vanhanaikaiseksi.

Vaikuttavuutta saavutetaan esimerkiksi jonkin toiminnan suunnittelussa sillä, että kyetään luomaan nopeammin ja aidosti useampia suunnitelmia kuin vastustaja tai kilpailija. Asiantuntijoiden perusluonteeseen kuuluu kyky nopeasti kertoa ääneen oman alansa tärkeimmät tiedot. Symbolin, iskusanan tai pelkistetyn piirroksen tekeminenkin onnistuu lähes kaikilta nopeammin kuin jonkin asian visualisointi vaikkapa PowerPoint-ohjelmalla. Tekstin oikeinkirjoituksen tarkistaminen on aina hitaampaa kuin puhuminen tai pelkistettyjen symbolien tai meemien piirtäminen, vaikka kyseessä olisi taitavakin konekirjoittaja.

On totta, että jos aikaa on miltei loputtomasti, tekstin uudelleen kirjoittaminen useita kertoja tai kuvan piirtäminen useita kertoja parantaa myös sisältöä. Jos ei ole aikaa, kultaisena sääntönä on, että dokumentaatio on riittävän tasokasta, kun sen merkityksen ymmärtävät ne, joita se koskee. Tutkimusten mukaan ihmiset ovat kykeneviä oivaltamaan asian, vaikka lauseissa ja sanoissa olisi huomattava määrä kielioppi- ja kirjoitusvirheitä. Hyvä esimerkki on sosiaalinen media, jonka ilmaisualustat kaventavat koko ajan käytettävien merkkien määrää ja siirtävät jaetun ymmärryksen symboleille.

Kuvitellaan tilanne, jossa pöydän ympärillä on viisi asiantuntijaa pohtimassa uutta suunnitelmaa. Aikaa on tunti esitellä tuloksia. Valitaan kaksi koeryhmää. Ensimmäinen viiden henkilön ryhmä organisoituu niin, että ryhmästä kaksi henkilöä asettuvat yhden tietokoneen taakse laatimaan suunnitelmaa kirjalliseen muotoon (Word) ja kaksi henkilöä toisen tietokoneen taakse piirtämään suunnitelman kuvaksi (PowerPoint). Viides henkilö johtaa toimintaa ja antaa linjauksia.

Toinen viiden henkilön koeryhmä käyttää suunnitteluun matkapuhelinta ja erivärisiä tussikyniä. He laittavat yhdistettyjen pöytien päälle valkoista kartonkia ja vuoron perään ääneen puhuen piirtävät eri väreillä nopein vedoin toiminnan perusajatuksen kartongille lisäten iskusanoja ja symboleja. Kun luonnos toiminta-ajatuksesta on valmis, siitä otetaan matkapuhelimen kameralla digikuva dokumentaatioksi. Sen jälkeen levitetään uudet valkoiset kartongit pöydälle ja aloitetaan samalla menetelmällä vaihtoehtoisen suunnitelman laadinta.

Ryhmien ero tulee esille juuri vaikuttavuuden näkökulmasta. Matkapuhelinta ja tussikyniä käyttävä ryhmä hyödyntää jokaisen jäsenen ajattelua täysipainoisesti, ja jokaisella on mahdollisuus dokumentoida ajatteluaan lähes reaaliaikaisesti tussien avulla pelkkien iskusanojen, symbolien ja merkkien muodossa. Aika ei kulu tekstin vaatimaan kirjoitustoimintaan, joka useilla ihmisillä estää muun muassa samanaikaisen puhumisen. Meillä jokaisella on varmasti kokemuksia siitä, kuinka konekirjoittajaksi tai piirtäjäksi kokouksessa joutuneet henkilöt hautautuvat hiljaisuudessa näyttöjen taakse ja silloin tällöin pysäyttävät muiden keskustelun toteamalla: ”Mikäs se viimeinen lause tai sana oli?”.

Tehdäänkö tietokoneella vai nopeasti

Puolustusvoimilla oli vielä 1980- ja 1990-luvuilla tussikynä- ja karttakelmuaikakaudella esikunnissa piirtäjiä tukemassa muun muassa operatiivista suunnittelua. Upseerit luonnostelivat toimintavaihtoehtoja ja vastasivat suunnitelmien dokumentoinnista, mutta kun lopullinen toimintavaihtoehto oli valittu, suunnitelmien puhtaaksi piirtämisestä vastasivat piirtämiseen erikoistuneet henkilöt. Piirtäjät viimeistelivät operatiiviset suunnitelmat ammattitaidollaan ja painotuotetasoisella työnjäljellä selkeiksi lopputuotteiksi, joita oli ilo tarkastella.

Natossa tästä periaatteesta ei ole luovuttu tietoteknisellä aikakaudellakaan. Natossa upseerit edelleen suunnittelevat ja luonnostelevat toimintavaihtoehtoja toiminnan keskittyessä itse substanssiin. Kun lopullinen vaihtoehto on valittu, esikunta-aliupseerit vastaavat lopputuotteen puhtaaksi piirtämisestä painotuotetasoisella työnjäljellä.

Olisi laajemminkin järkevää pohtia, kannattaako tietokonetta käyttää kirjoitus- ja piirtämisalustana, koska digitalisaatio mahdollistaa sen, että vapaan käden luonnostelema kuva saadaan reaaliaikaisesti digitaalisesti dokumentoitua ja jaettua.

Suomalainen innovaatio, Future Platform -sovellus, mahdollistaa tulevaisuuden ennakoinnin digitaalisella tutkakuvalla nousevien ja laskevien trendien korteilla. Ilmiöiden selittämiseen on käytetty lyhyitä videoita, linkkejä taustateksteihin ja äänestysominaisuus, jossa virtuaalikokoukseen voidaan kutsua kuka tahansa ottamaan kantaa trendin suuntaan mistä paikasta tahansa. Tällainen sovellus myös osoittaa sen, että aito innovaatio tai vaikuttava idea ei tulekaan linjajohtajalta tai keskihallinnolta, vaan suoraan kentältä. Kunnia ja maine ovat läpinäkyviä eivätkä edustuksellisia.

On toki ymmärrettävää, että erityisesti julkinen hallinto ja sen organisaatiokulttuuri haluavat esittää asiat siistinä tekstinä, jonka marginaalirajat ovat viivasuorat, kuvat selkeitä ja hillityillä väreillä somistettuja. Tämä alitajuinen tapa kertoo syväkulttuurista ja siitä, että persoonallinen, jopa taiteellinen tai luova ilmaisu eivät kuulu julkisen hallinnon tekstuaalisiin ja kuvallisiin ulostuloihin. ”Ihan oikeaa asiaa, mutta epäsiististi esitetty” -kulttuuri on syvässä. ”Väärin sammutettu.” Kun iso kuva on hukassa, narratiivi narisee ja asiakkuus on abstraktio, muodollisuus kasvaa hallitsemattomiin mittasuhteisiin.

Hajauta ajattelu – keskitä dokumentaatio

Jos kestämme sen, että data, informaatio tai tieto voivat olla ilman sulkeisjärjestyksen muotoa tai asiakirjan pyöreitä kiviä aseteltuna tekstien polunreunoille, kunhan ne ovat ymmärrettävässä muodossa, pääsemme nopeammin vaikuttavuuteen. Vaikuttavuus on ensikädessä kiinnostunut sisällöistä eikä muodoista. Toki jokin selkeä muoto tarvitaan, mutta nyt hallintoa tarkasteltaessa muoto näyttää usein dominoivan sisällön sijaan.

Yhtenä perussääntönä pitäisi olla se, että sisältö dokumentoidaan vain yhteen paikkaan. Jos toiminta ja sen tavoitteet on kirjattu asiakirjaan, niitä on turha enää käsitellä kokouksessa, koska kaikki ovat lukutaitoisia. Dublikaatiota olisi vältettävä myös siten, että samasta asiasta ei laadita Word-asiakirjaa, PowerPoint-kuvia ja lisäksi vielä Excel-taulukkoa. Ei taidenäyttelyssäkään tavoitteena ole esitellä yhtä taulua useissa eri kehyksissä, vaan useita tauluja, joiden merkitys on niiden kankaalla eikä kehyksissä.

Miksi saman asiasisällön kopioiminen useisiin erilaisiin kehyksiin on turhauttavaa ja tarpeetonta? Koska se maksaa ja sitoo osaavan asiantuntijan tekemään kumileimasimen tai konekirjoittajan työtä. Koska julkisessa hallinnossa työskentelevät ihmiset ovat yleensä korkeakoulutettuja asiantuntijoita, on heidän käyttämisensä tiedon monistajina ajan ja älyllisten resurssien haaskaamista.

Kuvitellaan tilanne, että organisaatiossa toistuu vuosittain tiettyjä melko yksinkertaisia tapahtumia tarkasti ritualisoituine alatapahtumineen. Tapahtumat tunnetaan ja niihin on osallistuttu useiden vuosien aikana. Tällainen on vaikka joukko-osaston, varuskunnan tai instituution juhlapäivä. Käytännössä jokainen osallistuja tietää, mitä periaatteessa tapahtuu. Ne, jotka ovat ensimmäistä kertaa, saavat tukea jo mukana olleilta tai kykenevät nopeasti omaksumaan matkimalla, miten tulee toimia.

Tarvitaanko tällaisesta toiminnasta kirjallista käskyä? Onko uusi kirjallinen käsky vain kopio edellisen vuoden käskystä siten, että päivämäärät on vaihdettu ja muutama kirjoitusvirhe korjattu? Lisääkö kirjallinen käsky tai ohje itse tapahtuman vaikuttavuutta ja yhdessä koettua toimintaa? Voitaisiinko tapahtuma vain todeta tulevaksi suullisesti kokouspöydässä ja jakaa vastuut toimijoille?

On myös kysyttävä sitä, miten ihmeessä talvi- ja jatkosodan aikana joukot kykenivät toimimaan suullisilla käskyillä?

Hallinnollinen vieraantuminen

Asiantuntijan tai informaation käsityöläisen motivaatiota heikentää se, ettei hän voi tuottaa niitä sisältöjä, jotka ovat hänen erityisalaansa. Digitalisaation lupaus helpottaa työntekoa on kääntynyt kasvottoman hallinnon lonkeroitumiseksi sisällöntuottajien arkeen. Julkisen hallinnon päätös poistaa sihteeripalvelut ja tehdä jokaisesta organisaation ala- ja keskitason toimijasta oman työnsä sihteeri ei sinällään ollut virhe. Virhe tapahtui siinä, että työn dokumentaatio ja monistaminen useille eri aikakausien alustoille ja kehyksille manuaalisesti kuluttaa asiantuntijan luovan työn ajan.

Asiantuntija ja osaaja eivät tarvitse turhaa dokumentaatiota, koska toiminnan nuotit ovat hänen mielessään. Raskas hallinto ja erityisesti koko ajan etenevän prosessin pysäyttäminen näytteenottodokumentaatiota varten palvelee vain päätöksentekijöitä, jotka ovat ajallisesti ja paikallisesti irti itse luovasta prosessista. Asiantuntijat joutuvat usein pelkistämään ja yksinkertaistamaan prosessin monimutkaiset tapahtumat irti prosessista olevalle hallinnolliselle päätöksentekijälle, joka ei ole ollut itse tekemässä toiminnan nuotteja ja ajatusmaailmaa.

On selvää, että jos kuvaamme toimintaympäristön yhä kiihtyvästi muuttuvaksi ja toiminnan vaikuttavuuteen liittyvät koko ajan muuttuvat verkostojen ja toimijoiden vuorovaikutussuhteet, hallinnollisen päätöksentekijän ei tarvitse olla kovinkaan pitkään pois sisällön tuotannosta, kun hän ei enää kykene reagoimaan prosessin vaatimalla päätöksentekonopeudella. Informaatiovirtaus 24/7 ei pysähdy odottamaan, että asiantuntijoiden pelkistämät kuvaukset prosessista olisivat ymmärrettäviä vanhentuneeseen kokemusmaailmaansa jääneelle päätöksentekijälle.

Pahimmassa tapauksessa asiantuntijan esittämät tosiasiat ja niiden aiheuttamat ongelmat saatetaan auktoriteettikeskeisissä organisaatioissa tulkita asiantuntijan motivaation puutteeksi, vastustukseksi, me-hengen puutteeksi tai laiskuudeksi. Erityisesti jos organisaatiokulttuuri perustuu siihen, että asiantuntija on korvattavissa helposti, voi asiantuntija kokea, että hänen on ”muokattava” totuutta sopivaksi, jotta päätöksentekijä ei koe itseään kyvyttömäksi ymmärtää, mistä pitää päättää.

Jos päätöksentekijä on tottunut syömään hernekeittoa torstaisin, on asiantuntijan hyvin vaikeaa tarjoilla sen sijaan nyhtökauraa tiistaisin, vaikka tosiasiat niin vaatisivat. Ylikorostuneessa päätöksentekokulttuurissa pikkutarkkoine rituaaleineen asuu usein myös puhdas jääräpäisyys ja aitoa dialogia laiminlyödään.

”Älä esitä ongelmia, vaan tarjoa ratkaisuja” -mentaliteetti opettaa nopeasti organisaatiolle sen, että parempi huono päätös kuin ei päätöstä ollenkaan. Tällainen kulttuuri johtaa nopeasti laajalla tapahtuvaan hiukan huonojen päätösten kumuloituvaan ketjureaktioon, jonka seurauksena organisaatio ajautuu jopa tietämättään illuusioon tehokkuudesta ja nopeasta konsensuksesta. Lyhyellä aikavälillä ja pintapuolisesti saadaan pikavoittoja, mutta koko organisaatio opetetaan vaikenemaan syväongelmista, ja nopea henkilökierto pitää huolen siitä, ettei mihinkään todellisiin luurankokomeroihin kosketa.

Käsitteiden abstrahoituminen

Hallinnollinen teksti muuttuu koko ajan käytännöstä vieraantuvaksi, koska asioiden monimutkaisuus ja monimerkityksellisyys, eli irtoaminen paikasta ja ajasta, muuttavat kieltä ja käsitteitä vaikeammin konkretisoitaviksi.

Otetaan esimerkki: mihin menisimme katsomaan sotea, suorituskykyä tai elinkaarta? Missä näiden termien käsitteellinen synty on, ja mihin ne paikallistuisivat? Vastauksena ei varmaan olisi se, että ne paikallistuisivat lähes kaikkeen organisaation toiminnassa ja rakenteissa. Termien tai käsitteiden vaikuttavuuden mittaaminen muodostaa todellisen haasteen. Toki voimme poimia eri yksityiskohtia ja mitata niiden panos–tuotos-putkea, mutta se ei kuitenkaan antaisi kokonaiskuvaa termien alasta.

Tekstimuotoisuus on yhä suurempi haaste päätöksenteolle informaatioaikana, koska yhä uudistuvat sovellukset tarjoavat elävää kuvaa, meemejä ja symboleja ratkaisuksi jakaa asiantilojen yhteistä ymmärrystä. Uudet sukupolvet ovat luonnollisesti kasvaneet siihen, että ne kykenevät kiinnittämään monimutkaisia merkityskokonaisuuksia muutamiin merkkeihin ja että oikeudellisesti hyvinkin lyhyt sosiaalisen median postaus voi johtaa oikeustoimiin. Tästä johtuen raskasta tekstiapparaattia ei enää välttämättä tarvittaisi toiminnan juridiseen oikeutukseen, vaan nopeasti vaihtuvien vuorovaikutussuhteiden vaatima dokumentaatio voitaisiin toteuttaa hyvinkin pelkistetysti. Lisäksi kaikki ideoinnissa mukana olleet ja prosessissa eläneet ja kontribuoineet toimijat ymmärtävät, mitä pitää tehdä hyvinkin pienestä ja symbolisesta merkistä.

Organisaatiot ja infrastruktuuri

Kysyttäessä suuren kansainvälisen yrityksen teknologiajohtajalta, missä on sinun työpaikkasi, vastaus kuuluu tiivistetysti näin: Intressiryhmä, jota johdan, ei ole sijoittunut fyysisesti samaan paikkaan, vaan heidän osaamisellaan haetaan globaalia kattavuutta maailmalla. Minulla on kyllä oma toimisto Suomessa sijaitsevassa pääkonttorissa, mutta en juurikaan käytä sitä, koska en koe saavani siellä työskentelemisestä mitään lisäarvoa omalle työlleni. Suomessa työskentelevä yrityksen henkilöstö ei ole millään tavalla sidoksissa minun työhöni, ja oma lähin esimieheni on Yhdysvaltojen piilaaksossa. Johdan omaa organisaatiotani videoneuvotteluilla, verkkotapaamisilla, sähköposteilla sekä käymällä tapaamassa heitä paikan päällä kutakin omassa kohdemaassaan.

Kun edellä esitetty työn organisoitumisen kuvaus liitetään Puolustusvoimien organisoitumiseen ja komentajuuteen, voidaan kysyä, olemmeko ottamassa tietotekniikan ja verkottuneisuuden hyödyntämisessä vasta ensimmäisiä lapsen askeleita. Komentajuuteen on aina liittynyt johdettava joukko, jonka koti on oma varuskunta. Kaikki mikä tähän työyhteisöön liittyy, voidaan koota ja hallita samalla varuskunta-alueella.

Joukkotuotannosta vastaavien joukko-osastojen ja joukkoyksiköiden kannalta juuri näin lienee myös jatkossa. Vai onko? Tarvitaanko tulevaisuuden varuskunnassa erilliset tilat joka ainoalle toiminnolle? Millainen on tulevaisuuden varuskuntarakenne? Onko tulevaisuuden perusyksikkö paloaseman tai suuren teollisuushallin kaltainen rakennus, johon majoitutaan, jossa on yksikön hallinto ja tukipalvelut, ja joukon kalusto huolletaan ja säilytetään yksikköön liittyvässä hallitilassa, jota voidaan käyttää monitoimitilana myös oppituntien tai liikuntatapahtumien järjestämiseen ja iltaisin vaikka tv-tilana tai elokuvateatterina tai urheilu- ja punttisalina?

Entä miten järjestään esikuntatoiminnot tulevaisuudessa? Pitäisikö tapaamme organisoitua ja johtaa tarkastella uudenlaisesta näkökulmasta? Voisiko Pääesikunnan, puolustushaaraesikuntien, Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen, Puolustusvoimien tutkimuslaitoksen ja Maanpuolustuskorkeakoulun hallussa olevan kiinteistömassan nähdä enemmänkin Puolustusvoimien työpisteresurssina?

Tämän päivän tietotekninen toimintaympäristö ja verkottuneisuus eivät enää edellytä sitä, että kaikki organisaatioon kuuluvat työntekijät työskentelevät saman varuskunnan aitojen sisäpuolella. Olisiko järkevämpää, että eri alojen avainosaamista olisi eri puolilla valtakuntaamme? Olisiko tulevaisuuden esikunta fyysisen rakenteen sijaan nähtävä enemmänkin virtuaalisena organisaationa, joka toimii hajautetusti eri Puolustusvoimien toimipisteistä?

Yhä useammat Puolustusvoimien työtehtävät joudutaan nykyään organisoimaan työryhmätyöskentelyn kautta, koska esikuntarakenne ei tue tarvittavan tiedon kokoamista ja hallintaa. Jos työ alkaa yhä enemmän organisoitua yli työpisterajojen, herää kysymys siitä, ylläpidämmekö nykyisen kaltaisia organisaatiorakenteita vain hakeutuaksemme samaan fyysiseen työpisteeseen töihin? Mitä maksaa pitää toimistoa tyhjänä, kun samaan aikaan tietyn toimiston virkamies on virkamatkalla? Toimisto saattaa sisältää viimeisimmät työergometriset työskentelytasot ja tietokonepöydät, mutta tuottavatko toimisto ja siellä tehtävät työ oikeasti todennettavaa yhteiskunnallista vaikuttavuutta ja onko se oikeasti mitattavissa?

Työvoiman vapaan liikkuvuuden aikakaudella edellä esitetyn kaltainen uudelleen organisoituminen tulisi nähdä vahvuutena, joka mahdollistaisi työvoiman rekrytoinnin entistä laajemmalta alueelta tarjoamalla parempia joustoja työn sisältöön.

Hallinto ja johtajuus

Hyvä hallinto on välttämätöntä, ja julkinen hallinto tarvitsee kuitenkin dokumentaatiota. Niiden edellytyksenä on johtajuus, joka uskaltaa pelkistää ja keventää hallinnon taakkaa niin, että varsinaiset sisällöntuottajat voivat mahdollisimman tehokkaasti luoda uusia sisältöjä ja merkityksiä.

On helppoa todeta, että on astuttava ulos boksista ja ajateltava toisin, mutta johtajan on varmistettava, ettei boksi juhlapuheen takana rajoita ajattelua. Lisäämällä henkilöstöresursseja boksihallintoon ei saada vaikuttavuutta sisältöihin, jos uudet henkilöstöresurssit sidotaan heti alkuunsa tuottamaan kehyksen vaatimaa monistettua dokumentaatiota.

On vakavasti mietittävä, milloin riittää asiakirja ja milloin kokous: tarvitseeko samaa asiaa toistaa useissa paikoissa, ja kenen selkänahkaa silloin varmistellaan? Se, että laadimme asiakirjoja, kokoustamme ja piirrämme kuvia samasta asiasta, on lopulta kestämätöntä vaikuttavuuden kannalta. Lisäksi se maksaa. Hallinnon tuotteiden hinnat, kun niihin lasketaan osallistuneiden klikkailijoiden palkkakulut, kohoavat kestämättömälle tasolle suhteessa tuotteiden vaikuttavuuteen.

Digitalisaatio mahdollistaa organisaation luovuuden ja vaikuttavuuden sekä voimaannuttaa koko organisaation, jos niin halutaan. Digitalisaatio voi myös tuhota motivaation, kun siitä tulee kontrollin ja byrokratian väline. Johtajuus ratkaisee, kumpaan tehtävään digitalisaatio valjastetaan.

***

Everstiluutnantti, filosofian tohtori Aki-Mauri Huhtinen palvelee Maanpuolustuskorkeakoulun sotilasprofessorina.
Komentaja Kari Aapro palvelee Johtamisen ja Sotilaspedagogiikan Laitoksen pääopettaja Maanpuolustuskorkeakoulussa.