Pekka Kurvinen

Mentorin kokemuksissa viisaus ja nöyryys käyvät käsikkäin

Miltä sinusta kuulostaisi kokemuksen vaihtaminen Kaukoidän tai lähialueiden sotilastiedustelusta? Entä kiinnostaisiko perehtyminen kasvokkain poliisiin, kunnalliseen päätöksentekojärjestelmään? Haluaisitko tutustua paikanpäällä Yleisradion toimintaan, kenties päästä suoraan radiolähetykseen keskustelemaan?

Kuinka nykyaikainen maanpuolustusyliopisto toimii ihmisten ja asioiden johtamiseksi sekä organisaatiorakenteellisesti ja -kulttuurisesti? Millaiset ovat on perustutkinto-opiskelijan, kadetin, arki, halut, tarpeet sekä tulevaisuuden elämän- ja uraodotukset? Mitä nuorukaisilta voit saada – minkälaisia kokemuksia heille saattaisit jakaa?

Kokeminen on ajallinen, jatkuvasti kehittyvä, vuorovaikutuksellinen prosessi. Kokemusta ei voida erottaa olennon ominaisuuksista eikä ympäristöstä. Kokemusfilosofi John Deweyn mukaan eläminen ja kokeminen ovat aktiivista vuorovaikutusta ympäristön kanssa, jonka avulla olemassaolo sekä voidaan paitsi säilyttää myös uudistaa. Keskeistä on, että kaikki yksilöoliot voivat synnyttää jotain uutta ja ainutkertaista, mutta uusien ilmiöiden luomiseksi he tarvitsevat vuorovaikutusta toisten kanssa. Ihminen saattaa muuttaa toimintaansa ja havaitsee sekä itsessään että ympäristössään uusia piirteitä. Myönteinen, aktiivisessa toiminnassa voimavaroja kerryttävä joustaminen mahdollistuu, kun niiden omaksumisessa sallitaan muuntelua ja kokeilua ja ennakkoluulottomasti rohkaistaan eri toimintoja sekä miettimään omia toimia älyllisesti. vaan ne voivat ja niiden on hyväkin joustaa. (Alhanen 2013).

Liikkeenjohdon tutkija Chester Barnard totesi jo vuonna 1938, että johtamisessa tärkeitä ovat tunteet ja kokemuksellisuuteen perustuva toiminta ja arviointi. Hänen mukaansa johtaminen on enemmän taidetta kuin tiedettä, pikemmin esteettistä kuin loogista. Rafael Ramirez (2005) puolestaan teki johtopäätöksen, että esteettinen johtajuus perustuu pitkälti kokemuksiin ja tunteisiin, empatiaan ja intuitioon. Älyllisen ajattelun lisäksi katse, tunteet ja kuuntelu tulevat tärkeiksi johtamisessa. Johtamisen arki elää kokemuksellisesti kielen, tilojen ja elämisen rytmin kautta. Jotta ihminen voisi toimia kokonaisvaltaisena ja käyttää monipuolisesti taitojaan ja osaamistaan työpaikalla, tarvitaan johtajuuteen esteettistä näkökulmaa, joka tunnistaa ihmisen kokevana ja tuntevana sosiaalisena olentona. (Ropo 2012).

Aistien herkkyydestä särmien hioutumiseen

Mentoroinnin keskiössä ovat johtamisen ohella upseerin arvot, etiikka, hyveet, professio, perinteet, jatkuvuus, hyvät käytöstavatkin. Kokemuksen jakamisessa kielikuvien, symbolien ja rytmien avulla kyetään valottamaan erilaisia näkökulmia, sellaisia, joita ei välttämättä tulisi ajatelleeksi tavanomaisessa työympäristössä. Metaforat rakentavat johtajuuden uutta, kokemuksellista ymmärtämistä. Kuunteleminen, katsominen ja tunteet painottuvat tiedon välittämisessä. Tällainen johtajuusosaaminen vaatii läsnäoloa, herkkyyttä aistia tuntemuksia, mutta myös särmien sietokykyä (Ropo 2012).

Kokemuksen taustalla on monesti laaja, luottamuksellinen, vainuava, vihiä ja oivalluksia tuottava verkosto. Kokemus karttuu koko elämän ajalta, siirtyy ihmisen henkilökohtaiseen ja sosiaaliseen tarinavarantoon ja näyttäytyy jälleen arjen draaman kohtauksissa. Kokemusta ei voi prosessoida, sitä ei voi kirjoittaa järjestelmällisiksi tai loogisiksi nelikentiksi tahi tuloskorteiksi; hiljaisen, kokemuksellisen tiedon voi välittää syvällisen perehtymisen ja kokemuksen voi välittää vain kerronnassa. (Kurvinen 2015).

Nonaka ja Takeuchi (1995) määrittelevät hiljaisen tiedon näkymättömäksi ja hankalasti ilmaistavaksi ja jaettavaksi tiedoksi. Hiljainen tieto on heidän näkemyksensä mukaan subjektiivista, toimintaan ja kokemukseen perustuvaa asioiden vainuamista sekä intuitiota ja oivalluksia, joita on vaikea prosessoida tai välittää järjestelmällisesti tai johdonmukaisesti. Vastaavasti näkyvä tieto tarkoittaa esimerkiksi virallisia ohjeita ja toimintatapoja. Näkyvä tieto johtaa aina uuden hiljaisen tiedon luomiseen, ja vastaavasti hiljainen tieto tuottaa aina uutta näkyvää tietoa. Kun ihmiset käsittelevät yksin ja yhdessä näkyvää tietoa, he samalla täydentävät omaa hiljaisen tiedon varantoaan. Hiljainen tieto on kehittynyt kokemuksellisesti ja syvällisesti perehtymällä. Kokemusperäistä tietoa esiintyy työprosessien fyysisessä suorittamisessa, vuorovaikutustavoissa, yhteistoiminnassa, ihanteissa ja arvoissa sekä organisaation sanattomissa sopimuksissa.

Pauli Juutin (2005) mukaan organisaatioiden kehittämisessä olisi tarkkojen numeraalisten mittausten sijalle tuotava inhimillistä energiaa vapauttavia tarkoituksen muotoja. Tarinat kiehtovat meitä, koska ne tuovat mukanaan inhimillisiä tunteita ja kykenevät sisältämään ristikkäisiä aineksia ja moniäänisyyttä. Tarinat avaavat uusia näkökulmia ja jättävät tilaa mielikuvitukselle ja luovuudelle.

Yksilön yllykkeet jalostuvat yhteisiksi voimiksi

Kokemusta ei voi prosessoida, sitä ei voi kirjoittaa järjestelmällisiksi tai loogisiksi nelikentiksi tahi tuloskorteiksi; hiljaisen, kokemuksellisen tiedon voi välittää syvällisen perehtymisen ja kokemuksen voi välittää vain kerronnassa.

Deweyn (1938) mukaan yksilön kokemus sisältää sekä yhteyden että vuorovaikutuksen toisiin samassa kokemusmaailmassa toimivien kanssa. kokemus on vuorovaikutusta objektiivisten tekijöiden eli ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden välillä. Yksilön kokemukset yhdessä aiemmin opitun kanssa herättävät jatkuvan kasvamisen ja kehittymisen halun. Prosessissa, joka elää ja rakentuu jatkuvasti, tavoitteena on itse kasvaminen (Dewey 1966). Yksilöiden kokemus kehittyy parhaiten silloin, kun yhteinen toiminta tuottaa yksilöissä yllykkeitä, jotka voidaan jalostaa yksilöiden ja yhteisöjen uudenlaisiksi voimiksi. Tähän tarvitaan kaikkia yksilön sidosryhmiä sekä työyhteisössä että sen ulkopuolella (Alhanen 2012).

Johtamistoiminnassa kokemusta tulee saattaa organisaation hyödyksi mestari-kisälli-oppipoikamenettelyssä. Kaikkia sanallisen ja sanattoman viestinnän keinoja, jokaista organisaation ydin- ja tukiprosesseihin osallistuvaa ulkoista ja sisäistä sidosryhmää tulee kannustaa ja kuunnella tiedon taltioimiseksi ja edelleen välittämiseksi. Kanavina ovat sekä viralliset että epäviralliset väylät, tahot ja tilaisuudet samoin kuin sanattomat sopimukset. Organisaatiokulttuuri ja arvot ovat ratkaisevassa asemassa. Leimallista on myös tunneälyn ja intuitiivisuuden merkitys murroksessa (Kolari 2010), jolloin tarinoinnista tulee luonnollinen osa flow’ta ja innovatiivisen asiantuntijaorganisaation toimintaa.

Saaminen antamisen edellä

Artikkelini alun kysymyspatteristoa voisin jatkaa vaikkapa seuraavasti: Miten Suomenlahden merivartioston johtokeskuksen arki sujuu – keiden tullin viranhaltijoiden kanssa toimisit aluevalvonnassa? Miten kansainvälisen rauhanturvaoperaatio johtaminen toteutuu pataljoonan esikunnassa? Miten liikkeenjohdon oppeja voidaan hyödyntää komppanian taistelussa? Mitkä ovat 2010-luvun johtamistutkimuksen painopistealueita? Millaisilta poliittisten, taloudellisten, ekologisten, teknisten ja sotilaallisten riskien mahdollisuudet ja uhat näyttävät omiin vahvuuksiemme ja heikkouksiemme valossa?

Kaikkiin mainitsemiini kysymyksiin kadettien mentorointi on tuonut vastauksia – ja erityisesti monisuuntaisen pohdinnan aiheita. Olen saanut kiehtovia kokemuksia, joissa veljellisessä ja sisaruksellisessa hengessä minulle on suotu mahdollisuus viedä elämäni ja urani polkuvalintojen sanomaa kisälleille ja oppipojille – nuorukaisten itsenäisten valintojen perustaksi. Mutta ennen kaikkea kokemuksen vaihtamisessa minulle mentorina on tarjoutunut saamisen, oppimisen mahdollisuus, ainutkertainen tilaisuus ennakkoluulottomaan, avartavaan, kiehtovaan ajattelu- ja toimintamaailmani, tietämykseni, tunteitteni sekä kannustimieni arviointiin ja kehittämiseen. Liityn arvokkaaseen kokemuksen jakajien joukkoon taas syksyllä. Suosittelen!

Kirjallisuutta:

Alhanen, K. (2013). John Deweyn kokemusfilosofia. Helsinki: Gaudeamus.
Barnard, C. (1938) The Functions of the Executive. Harvard: Harvard University Press.
Dewey, J. (1938). Experience and education. New York: The Macmillan Company.
Dewey, J. (1966). Democracy and education. An Introduction to the philosophy of education. New York: The Free Press.
Kolari, P. (2010). Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Tampere: Tampereen yliopisto.
Juuti, P. (2005). Toivon johtaminen. Keuruu: Otava.
Kurvinen, P. (2015) Media-ammattilaisen sisäinen puhe. Vaasa: Vaasan yliopisto.
Nonaka, I & Takeuhi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press.
Ramírez, R. (2005). The Aesthetics of Cooperation. European Management Review Vol 2, Issue 1 2005 pp 28-35.
Ropo, A. (2012). Johtajuuden uudet askelmerkit. Teoksessa Kujala, J. & al.: Kokemus johtaa! Tampere: Tampereen yliopisto.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen