Mentorin merkintöjä 30 – Näkymätön vihollinen kitkassa, sumussa ja usvassa

Pekka Kurvinen

”Sodassa eletään epävarmuudessa; kolme neljästä niistä asioista, joiden perusteella sodassa toimitaan, on epävarman tietämyksen, milloin sakeamman, milloin ohuemman usvan peitossa.” Sotateoreetikko Carl von Clausewitzin (1998) sanat tiivistävät vuoden kestäneen koronapandemian olemuksen ja vaikutukset. Näkymättömän vihollisen aaltoileva, muuntautuva ja jatkuvia yllätyksiä tuottava piina on aiheuttanut kitkaa ja kurittanut maapalloamme tavalla, johon emme olleet osanneet varautua.

Donald Reed (2006) määrittelee sotilaallisen kitkan siten, että sodassa kaikki on yksinkertaista, mutta yksinkertainen osoittautuu vaikeaksi. Sumussa puolestaan komentajan saaman tieto on Reedistä epävarmuutta, joka sumentaa tai peittää toiminnasta monet yleensä näkyvät tekijät.

Kitka, sumu ja usva aiheuttavat epätietoisuuden, jonka Leon Festinger kognitiivisen dissonanssin teoriassaan (1957) tiivistää kognitioihin, jotka ovat ristiriidassa keskenään – taikka jokin kognitio on ristiriidassa yksilön siihen liittyvän käyttäytymisen kanssa. Ihminen tekee tällöin kaikkensa välttääkseen epämiellyttävää dissonanssia ja pyrkii ratkaisemaan ristiriitatilanteen saattaakseen asenteensa takaisin tasapainoon tiedon ja toiminnan välillä.

Kuva Tumisu Pixabay

Festingerin teoriaa on sovellettu hedelmällisesti mm. markkinoinnin, politiikan, viestinnän, uskonnon, ja riippuvuuksien aiheuttamiin hankaluuksiin. Koronapandemian monitahoiset ongelmat poliittisista, sosiaalisista, taloudellisista, teknisistä, uskonnollisiin juridisiin ja ympäristökysymyksiin osoittavat Festingerin teorian käyttökelpoisuuden ihmisten suhtautumista globaalin vihollisen aiheuttamaa hämmennystä tutkittaessa: polttopisteessä ovat esimerkiksi myöntyminen palkkion tai rangaistuksen saamiseksi, asenteiden vastaisen käyttäytymisen sisäisen ja ulkoisen motivaation taistelu, päätöksenteko valintaperusteineen, uuden informaation mukanaan tuomat vaihtoehdot sekä uskomusten kitkeminen.

Ihmisten välistä kahnausta aiheuttavat Frenchin ja Ravenin (1959) esittämät vallan lähteet asema, pakottaminen, palkitseminen, osaamiseen ja persoonaan liittyvät tekijät sekä ikä. Ongelmia saattaa syntyä myös tilanteessa, jossa henkilökohtainen ja ammatillinen minä ovat epätasapainossa. Jälkimmäinen näyttäytyy erityisesti tilanteessa, jossa esimies on nostettu asemaansa vertaisjoukon jäsenen tehtävistä.

Johtajan pelkoja lietsovat vastuuseen joutuminen asiasta, joka ei ole omissa käsissä, päätösten tärkeys ja oikeellisuus, epävarmuuden ja osaamattomuuden aiheuttama vastenmielisyys – myös vallan jakamiseen – epäluottamus, korvaamattomuuden tarve, virheiden tekeminen sekä kiitoksen valuminen johtajaa taitavimmille asiantuntijoille.

Tieto- ymmärrys- ja vaikutusvaje

Martin Samuels (2014) kartoittaa von Clausewitzin klassista tieto-, ymmärrys- ja vaikutusvajeeseen perustuvaa sotilaallisen kitkan käsitettä johtamistoiminnassa. Tietovajeessa johtaja ei saa kaikkea päätöksenteossaan haluamaansa tietoa. Ymmärrysvajeessa alijohtaja rikkoo saamaansa käskyä joko tieten tahtoen tai tiedostamattaan. Vaikutusvajeessa haluttu lopputulos jää saavuttamatta.

Kitkan välttämiseksi Samuels korostaa, että sotilasjohtajan on kyettävä mukauttamaan johtamistoimintansa tilanteeseen. Tietovajeessa tämä tarkoittaa sitä, että jokin johtamisen osapuoli tietää vallitsevasta tilanteesta enemmän kuin toinen. Johtajan tietäessä ympäröivästä tilanteesta johdettaviaan vähemmän hän voi joko vaatia heitä tuottamaan johtajalle lisätietoa tai luottaa johdettavansa harkintakykyyn.

Ymmärrysvajeella johdettava noudattaa Samuelsin mukaan esimiehen käskyjä joko tarkasti tai välinpitämättömästi, aloitteellisesti tai kirjaimellisesti. Jos johdettava ei noudata johtajan käskyä, esimies voi antaa suunnan ja jättää päätöksenteon johdettavalle. Toisena vaihtoehtona ovat yksityiskohtaiset käskyt ja niiden noudattamisen valvonta. Vaikutusvajeessa johtaja voi puuttua tilanteeseen tai antaa johdettaviensa reagoida ympäristön muutokseen.

Samuels jalostaa ja mallintaa kolmesta kitkaluokasta kahdeksan muunnosta johtamisen ratkaisuiksi: innostunut amatööri, tehtäväjohtaminen, rajoittava ohjaaminen, ulkoistettu kontrolli, ohjaava johtaminen, erotuomarointi, logistinen kontrolli ja laiminlyöty johtaminen.

Innostunut amatööri puuttuu toimintaan, vaikka hänellä on luotettavia johdettaviaan huonompi tilannekuva. Tämä estää päteviä ja tilannetietoisia johdettavia toimimasta optimaalisesti ja deaalisti. Tehtäväjohtamisessa sen sijaan johtaja luottaa johdettaviinsa eikä puutu johdettaviensa ratkaisuihin. Edellytyksenä on johdettavan kyky aloitteelliseen vastuunottoon ja joukon jatkuva harjoittaminen.

Rajoittavasti ohjaava johtaja on ylimielinen ja jättää johdettaviensa kyvyt hyödyntämättä. Ulkoistetussa kontrollissa johtaja tietää johdettaviaan vähemmän, mutta antaa yksityiskohtaiset käskyt puuttumatta varsinaiseen tehtävän suorittamiseen.

Ohjaavassa johtamisessa esimies voi luottaa johdettaviinsa, mutta pitää johdon omissa käsissään mielestään kriittisissä vaiheissa. Erotuomaroinnissa johtajalla ei mielestään ole johdettaviaan parempia tietoja tai hän ei halua niitä käyttää. Erotuomarointi saattaa kummuta liian läheisistä väleistä johtajan ja johdettavan välillä, jolloin johtajan uskallus johdettavan tekemiin virheisiin puuttuu.

Logistinen kontrolli liittyy keskitettyyn johtamisjärjestelmään. Siinä johtaja saavuttaa tekniikan avulla esimies kykenee saavuttamaan johdettavia paremman tilannekuvan ja voi valvoa johdettaviaan alinomaa. Laiminlyödyssä johtamisessa esimies tietää enemmän kuin johdettavat. Hän antaa tarkat käskyt puuttumatta epäsuotuisasti etenevään tilanteeseen. Syynä on, että johtaja on sokea omille virheilleen eikä kykene kantamaan vastuutaan.

Samuels jakaa sodankuvan kaoottiseen ja lineaariseen järjestelmään. Edellisessä lopputuloksen ennustaminen on mahdotonta liiallisten muuttujien ansiosta. Jälkimmäisessä lopputuloksen ennustaminen on jokseenkin varmaa sen perustuessa syys-seuraussuhteisiin lainalaisuuksiin.

Kaoottisessa järjestelmässä vaikutusvaje kasvaa ja aloitteellisuus korostuu: taistelu on voitettavissa, jos kaaoksensuomat mahdollisuudet kyetään hyödyntämään – ja johtaja luottaa johdettaviensa asiantuntemukseen. Lineaarisessa järjestelmässä esimiehen tilannekuva ja ennustettavuus ovat kaoottista paremmat. Tällöin rajoittava ohjaaminen ja logistinen kontrolli käyvät johtamisen työkaluina. Samuelsin mukaan kaiken suuntaiseen luottamukseen sekä motivoituneisiin taistelijoihin perustuvat tehtäväjohtaminen ja ohjaava johtaminen ovat sokkivaikutuksensa ansiosta tuloksekkaimmat johtamistavat.

Eturistiriitojen puristuksessa

Pandemian hallitsemisessa taistelevat myötäänsä useat eri intressitekijät. Johdon tasapainottelun valinkauhassa ovat sosiaalisterveydellisten tekijöiden ohella poliittiset, sosiaaliset, epidemiologiset, tekniset, taloudelliset, juridiset, logistiset, ympäristö- jopa uskonnolliset tekijät.

Järki ja tunne eivät kohtaa vastakkaisasettelussa, jonka osapuolina ovat globaalit, ylikansalliset, rajanyliset, kansalliset, alueelliset, paikalliset sekä yksilölliset halut ja tarpeet. Epämukavuusalueella tuntemattoman edessä rehottavat tiedot ja ymmärryksen vaillinaisuus, tilanteen ennakoimattomuus ja muutos, ennakkoluulot sekä pelot. Klikit, kyräily, sisäsiittoisuus ja jonkin viiteryhmät suosiminen aiheuttavat vastahankaista epätietoisuutta. Niitä lietsoo avoimen, läpinäkyvän ja luottamusta herättävän viestinnän ongelmallisuus tilanteessa, jossa vastuunjako on epäselvä ja eri toimijoiden keskinäiset tavoitteet eivät kulje saumattomasti rinnan.

Arvot, eettiset ja ammatilliset perusteet sekä odotukset ovat jatkuvissa kohtaanto-ongelmissa. Näkymätön vihollinen saa innostuneen amatöörin vallankäytön ja vastuujaon sekaisin. Tarinat, myytit ja konnotaatiot siivittävät huhuja ja luovat salaliittoteorioita rajoittavasti ohjaavassa johtamistavassa. Yhteisiin tavoitteisiin sitoutumattomat anarkistiaktivistit kyttäävät asemissaan valmiina iskemään virallisen johdon haparoinnin suomiin railoihin toimintaympäristössä, jossa kriisiorganisaatio on rakenteellisesti hahmottumaton, jossa organisaatiokulttuuri on kehittymätön ja ihmisten sekä asioiden johtamisen marssijärjestys ontuu. Tehtäväjohtamisen periaatteet haipuvat sumuun.

Ylikansalliset sopimukset säröilevät kansakuntien, yhteisöjen ja yksilöiden hamutessa itselleen etuja. Globaalisti lääketiede, taloudellinen etu ja poliittinen vaikutusvalta taistelevat keskenään sivuuttamalla arvo- ja eettisperusteiset valinnat. Hajota ja hallitse -politiikka kukkii kahdenvälisissä valtapyrkimyksissä taloudellisten ja eritoten poliittisten suosioiden tavoittelemisten myötä. Tahattomat tai tahalliset tieto- ymmärrys- ja vaikutusvajeet toteutuvat von Clausewitzin painotuksin, joiden mukaan yksittäisillä, vähäpätöiseltä tuntuvilla tekijöillä voi olla ratkaiseva vaikutus jossakin tapahtumaketjussa. Logistinen kontrolli jyrää.

Kansallisella tasolla johtajat kärkkyvät lyhytjänteisesti oman viiteryhmänsä etujen ajamiseen tilanteessa, jossa aluepolitiikka kunnallisvaaleineen on keskiössä ja terveydenhuollon edut käyvät rinnan poliittisen vallan kanssa. Epäselvässä lainsäädäntötilanteessa vallan kolmijaosta otetaan mittaa ylimpien instituutioiden kamppaillessa keskenään oikeellisuuskysymysten ohella nopeudessa, ennakoivuudessa, aloitteellisuudessa sekä kansalaisten mielistelyssä. Keinot, joita ilman poikkeusoloja tuskin kukaan uskaltaisi käyttää, koetellaan kansanterveyttä vakavimmin koettelevan vitsauksen voittamisen nimissä. Asiantuntijoiden lausuntoja luetaan omia etuja painottaen, tarvittaessa niitä vähätellen ja arvohierarkiaa sumeilematta hyödyntäen ja tavan takaa erotuomaroiden, ajoin suorastaan johtamista laiminlyöden.

Viranhaltijoiden viestinnällisessä rumputulessa sekoittuvat tavoitteet ja keinot eri sidosryhmien koettaessa suitsia tai kiihottaa lausunnonantajia omien pyrkimystensä pönkittämiseksi. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitoksen ja sairaanhoitopiiriasiantuntijoiden käsitykset eivät osu yksiin poliittisten päätöksentekijöiden talutusnuorassa olevan ministeriön kanssa – eivätkä epäselvät viestintävaltuudet vuorovaikutusongelmia helpota. Puoluepoliittiset intressit painottavat ohjelmiensa ja äänestäjille antamiensa lupausten mukaisesti aluepolitiikkaa – olipa kyse taajamista, haja-asutusalueista, valtakunnan rajanylityspaikoista tai kieliryhmien eduista. Yksilön omien halujen ja tarpeitten perusteella muodostamat vaatimukset jyräävät perustasolta kiihtymis- ja leviämisvaiheisiin siirryttäessä lisääntyvän pelon ja epävarmuuden uuvuttamina yhdenvertaisuuden edellytykset. Sapelinkalistelussa kaoottisuus syrjäyttää lineaarisuuden.

Yhteisöllisen sitoutumisen vuorovaikutus

Taisteluväsymys ja päätöksenteon vaikeus näkyvät toiminnassa, jota aloitekyvytön mediapommitukseen reagoiva johto vastaa viiveellä. Sirén et al (2011) korostavat, että strategisessa kommunikaatiossa on kyse ennen kaikkea ennakoivasta ja jatkuvasta vaikuttamisesta jo syvän rauhan aikana. Perusajatuksena on, että positiivisen tunnustuksen tarve, joka globaalissa mieliavaruudessa ohjaa useimpien yksilöiden, yhteisöjen ja valtioiden toimintaa. Tällöin myönteinen huomio syrjäyttäisi vallantavoittelun. He muistuttavat diplomatian, informaatioiden/ideoiden, sotilaspolitiikan sekä kauppapolitiikan kokonaisuudesta DIME:stä, johon lisäävät vielä tuntemattoman, X-tekijän. Kirjain muistuttaa tavastamme itsekkäästi ja itsekeskeisesti huolehtia maapallomme kokonaisedusta, jolloin perimmäiset, inhimilliset arvo- ja eettisesti kantavat perusteet vaurioituvat.

Koronapandemian voittaminen edellyttää vastuullista ja ennen kaikkea pelotonta johtajuutta, jossa globaalit terveydelliset ja sosiaaliset periaatteet syrjäyttävä kansalliset, yhteisölliset, institutionaaliset sekä yksilölliset poliittiset ja taloudelliset intohimot. Ponnistelussa näkymätöntä vihollista vastaan avoimen, läpinäkyvän, asiantuntijuuteen luottavan ja toivoa luovan viestinnän merkitys on ensiarvoinen. Johtaja, joka onnistuu yksilöt ja yhteisöt tavoitteelliseen kriisinhallintaan sitovassa, kitkattomassa, sumuttomassa ja usvattomassa vuorovaikutuksessa, lunastaa paikkansa myös normaaliolojen jälleen koittaessa.

***

Kirjallisuutta:

Clausewitz, C. von (1998). Sodankäynnistä. Saksan kielestä suomentanut H. Eskelinen.Helsinki: Art House.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford: Stanford University Press.
French, J. ja Raven, B. (1959). The Bases of Social Power. Michigan: University of Michigan.
Reed, D. (2006). Why strategy matters in the war of terror. Homeland security affairs, volume II, N:o 3 (October 2006).
Samuels. M. (2014). Friction, Chaos and Order(s): Clausewitz, Boyd and Command Approaches. Journal of Military and Strategic Studies. 15(4), s.38-75.
Sirén, T., Huhtinen, A.-M. ja Toivettula, M. (2011). Informaatiosodankäynnistä kokonaisvaltaiseen strategiseen kommunikaatioon. Teoksessa Sirén, T. (toim.), 2011. Strateginen kommunikaatio ja informaatio-operaatiot 2030. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

***

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen

Risto Sinkko: Natoon liittyminen ja sota Ukrainassa aktiivisesti keskusteltu ja mielipiteet tutkittu