Puolustusvoimien perusyksikkö ja toimintaympäristön muutos

Juha Tuominen
Puolustusvoimien rauhan ajan tärkein työ tehdään perusyksiköissä
Tämä kirjoitus pohjautuu Sotatieteiden päivillä 16.10.2015 pitämääni esitykseen (linkki). Erittelen Puolustusvoimien henkilöstöstrategiassa (2015) esitettyjä toimintaympäristön muutostekijöitä ja analysoin niitä maa-, meri- ja ilmavoimien perusyksiköistä keräämieni aineistojen avulla.
Puolustusvoimien henkilöstöstrategia 2015 linjaa, että rauhan ajan Puolustusvoimat on valmius-, koulutus- ja suunnitteluorganisaatio, joka kykenee ennakoimaan toimintaympäristön muutokset sekä reagoimaan niihin. Valmius-, koulutus- ja suunnittelutehtävät ilmenevät maa-, meri- ja ilmavoimien perusyksiköissä eri tavoin. Alueellisen koskemattomuuden valvonta- ja torjuntatehtävät painottuvat erityisesti meri- ja ilmavoimien taistelualuksilla ja lentueissa, kun taas maavoimien perusyksiköissä korostuvat koulutus- ja suunnittelutehtävät. Vaikka tehtävät jakautuvat eri tavalla, voidaan perustellusti sanoa, että Puolustusvoimien rauhan ajan tärkein työ tehdään perusyksiköissä.
Perusyksikön päällikkö vastaa yksikkönsä osaamisen ja koulutuksen johtamisesta. Päällikön rooli on keskeinen työyhteisön palkatun henkilöstön sekä varusmiesten tietojen, taitojen, asenteen ja kasvatuksen ohjaamisessa. Perusyksikön päällikkö on vastuussa aineettoman pääoman johtamisesta, jolla on suuri merkitys Puolustusvoimien suorituskykyjen rakentamisessa (Peltoniemi 2007). Aineeton pääoma liittyy läheisesti osaamisen johtamisen käsitteisiin. Tutkijoiden mukaan osaamisen johtamisen toimintamallien prototyyppien kehittely paikallisissa pilottiyksiköissä on tärkeää, koska tällainen näkökulma laajentaa perinteistä ylhäältä alas tapahtuvaa osaamisen kehittämisnäkökulmaa (Virkkunen 2003; Alleen 1997; Ahonen 2008).
Kouluttamisen, osaamisen ja oppimisen sekä verkostoitumisen haasteet
Henkilöstöstrategian (2015) mukaan Puolustusvoimien toimintaympäristöön kohdistuu muun muassa seuraavia haasteita:
• sotilaalliset uhkakuvat monipuolistuvat
• yhteiskunta teknistyy
• työn luonne, työtehtävät ja niissä tarvittava osaaminen muuttuvat
• opetusmenetelmät ja oppimisympäristöt kehittyvät.
Sotilaallisten uhkakuvien monipuolistumisen myötä Puolustusvoimien suorituskykyä tulee kehittää jatkuvasti. Henkilöstön osaamisvaatimukset lisääntyvät. Viranomaisyhteistyön, kumppanuuksien ja vapaaehtoisuustoimintaan perustuvien järjestöjen merkitys kasvaa. Myös kansalaisjärjestöillä on työsarkaa yksilötason tarpeiden tunnistamisessa ja kansallisessa sekä kansainvälisessä verkostoitumisessa.
Puolustusvoimien perusyksiköille sotilaallisten uhkakuvien monipuolistuminen näkyy seuraavasti:
• perusyksiköiden on järjestettävä laadukasta, nousujohteista ja uskottavaa sotilaskoulutusta
• valmiustehtävät korostuvat kaikkien puolustushaarojen perusyksiköiden toiminnassa koulutus- ja suunnittelutehtävien ohella
• perusyksiköiden on ymmärrettävä verkostoitumisen tarve ja hyödynnettävä erilaisia verkostoja.
Yhteiskunnan teknistymisen myötä uusien suorituskykyjen rakentaminen ja ylläpito vaativat osaajia, joista Puolustusvoimat joutuu kilpailemaan muiden työnantajien kanssa. Teknisten asejärjestelmien hallinta asettaa korkeat osaamisvaatimukset sekä palkatulle henkilöstölle että varusmiesten ja reserviläisten koulutukselle. Rauhan aikana on mahdollista hyödyntää tieto- ja viestintäteknologian tarjoamia työskentely- ja oppimisympäristöjä. Toisaalta taistelijoilta edellytetään yhä enemmän kokonaisvaltaista toimintakykyä taistelukentän muuttuessa vaativammaksi, monimuotoisemmaksi ja epäsymmetrisemmäksi.
Yhteiskunnan teknistyminen haastaa perusyksikön
• rekrytoimaan osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä. Tässä korostuu varusmiehen lähimmän kouluttajan merkitys.
• hyödyntämään työssä oppimista, monipuolisia opetusmenetelmiä, simulaattoreita sekä tieto- ja viestintäteknologiaa
• kouluttamaan taistelijoita perinteisin menetelmin ”äly edellä, teknologia perässä” myös silloin, kun artefakti – tekninen apuväline – ei toimi.
Henkilöstöstrategia (2015) korostaa, että Puolustusvoimissa tapahtuva työ on luonteeltaan tietotyötä. Työn luonne, työtehtävät ja niissä tarvittava osaaminen ovat muutoksessa. Tiedon luonne on muuttunut; tietoa on yhä enemmän, mutta toisaalta se vanhenee yhä nopeammin. Työntekijän tulee verkostoitua ja löytää parhaat yhteistyökumppanit. Työntekijältä edellytetään luovuutta, muutosvalmiutta sekä halua ja kykyä oppia uutta. Henkilöstöstrategian mukaan peruskoulutuksessa opitaan vain 10 prosenttia ensimmäisessä työtehtävässä vaadittavista tiedoista ja taidoista. Vuorovaikutustilanteissa opitaan 20 prosenttia ja 70 prosenttia työssä tarvittavista asioista opitaan työtä tekemällä. Työn luonteen muutos aiheuttaa sen, että esimiesten ja alaisten työtä tulee selkeyttää ja yksinkertaistaa. Hallintoa pitää keventää ja siten kehittää toimintatapoja työn tehokkuuden ja tuottavuuden parantamiseksi.
Perusyksiköissä työnluonteen muutokset aiheuttavat seuraavia haasteita:
• Perusyksikön oppimisessa tulee tavoitella ”oppimisen kolmea metaforaa” (Hakkarainen ym. 2003, 2012), mikä tarkoittaa sitä, että oppiminen on tiedonhankintaa, osallistumista kulttuuriin ja uuden tiedon luomista.
• Asiantuntijuus tulee ymmärtää jaettuna ja yhteisöllisenä kokonaisuutena.
• Työtä tulee tarkastella moniammatillisena kokonaisuutena.
• Perusyksikön päällikön tulee edelleen toimia yksikkönsä pääkouluttajana. Hänen on oltava yksikkönsä laaja-alainen pedagoginen johtaja ja johdettava yksikkönsä osaamista.
Toimintaympäristön muutostekijät asettavat Puolustusvoimien perusyksiköille kolme laajempaa haastetta. Ensimmäinen on pääkouluttamisen haaste. Se muodostuu perusyksikön osaamisen johtamisesta, laadukkaan ja uskottavan koulutuksen järjestämisestä sekä kokonaisvaltaisen toimintakyvyn huomioimisesta osana teknistyvää toimintaympäristöä. Toinen haaste on oppimisen ja osaamisen haaste. Tämä tarkoittaa sitä, että kaikkien perusyksiköiden osaamisessa korostuvat erityisesti valmius- ja koulutustehtävät. Perusyksiköiden oppimisen on oltava monipuolista tiedonhankintaa, hyvien käytäntöjen jakamista ja työssä oppimista. Oppimisen tulee tähdätä uuden tiedon luomiseen. Puolustusvoimien perusyksiköiden kolmas haaste on verkostoitumisen haaste. Perusyksiköiden on kyettävä verkostoitumaan. Asiantuntijuuden kehittymisessä tulee hyödyntää työyhteisöjen sisäisiä ja ulkoisia asiantuntijatahoja. Perusyksiköiden on pystyttävä rekrytoimaan osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä esimerkiksi ammattialiupseereiden tehtäviin.
Kuinka perusyksiköt vastaavat haasteisiin?
Analysoin käynnissä olevan väitöskirjatutkimukseni maa-, meri- ja ilmavoimien perusyksiköistä keräämiäni aineistoja sekä sosiaalisella verkostoanalyysillä (ks. esim. Wasserman & Faust 1994; Scott 2000) että laadullisilla tutkimusmenetelmillä. Pääkouluttamisen haaste näkyy perusyksiköissä toteuttamieni sosiaalisten verkostoanalyysien perusteella siten, että päällikkö on keskeinen toimija ja tiedon portinvartija perusyksiköiden hallintoon liittyvissä asioissa. Päälliköiden ajankäytöstä ja työtehtävistä iso osa liittyy nimenomaan hallinnollisten asioiden johtamiseen.
Toisaalta toteuttamieni teemahaastatteluiden perusteella päälliköt toimivat yksiköidensä ja työyhteisöjensä laaja-alaisina pedagogisina johtajina siten, että he johtavat perusyksikön osaamisen ja hallinnon kokonaisuutta. Tämän päivän pääkouluttajuus ei tarkoita välttämättä sitä, että päälliköt pystyvät itse johtamaan yksittäisiä harjoituksia, mutta he pitävät tärkeänä, että he pystyvät näyttämään perusyksikön henkilöstölle suunnan ja luomaan työntekijöille olosuhteita ja mahdollisuuksia työtehtäviensä hoitamiseksi. Osa päälliköistä myös hyödyntää aktiivisesti omassa johtamistoiminnassaan ulkopuolisten tahojen (järjestöt, urheiluseurat) ja heikkojen yhteyksien (entiset kollegat, kurssikaverit) tarjoamia resursseja.
Oppimisen ja osaamiseen haaste ilmenee perusyksiköiden arjessa verkostoanalyysin perusteella esimerkiksi siten, että osaaminen on sidoksissa työntekijän tehtävään ja toimenkuvaan, hänen kokemukseensa ja fyysiseen sijaintiinsa. Haastatteluaineistojen valossa osaaminen ilmenee huomattavasti monitahoisempana. Päälliköiden mukaan perusyksiköiden osaaminen koostuu virallisesta ja epävirallisesta, näkyvästä ja näkymättömästä, yksilön ja joukon muodostamasta kokonaisuudesta. Perusyksiköiden osaaminen on kaikissa puolustushaaroissa varsin moniammatillista ja laaja-alaista. Yksiköiden tehtävien toteuttaminen edellyttää usean erityisosaajan saumatonta panosta.
Päälliköt pyrkivät osaamisen johtamisessa toteuttamaan myös ”oppimisen kolmen metaforan” toteutumista. Osa henkilöstön oppimisesta on mekaanista tiedonhankintaa, yksilötyönä tapahtuvaa teoriatiedon opiskelua. Toisaalta perusyksiköissä opitaan erilaisten työparien avulla sekä kierrättämällä työtehtäviä. Kaikissa perusyksiköissä myös pyritään luomaan uutta tietoa. Yksiköiden kahvipöydissä järjestetään epävirallisia kehittämistilaisuuksia ja kannustetaan luovuuteen sekä ideoidaan ja kokeillaan uutta. Perusyksiköiden henkilöstö kokee, että yksiköissä oleva asiantuntijuus on luonteeltaan yleensä yhteisöllistä ja jaettua. Asiantuntijuuden ympärille on muodostunut myös käytäntöyhteisöjä (engl. communities of practice), mikä ilmenee esimerkiksi ilmavoimien lentueessa parven johtamisena, jossa koko perusyksikkö, ohjaajat, lentotekninen henkilöstö, taistelunjohtaja ja tukitoiminnot työskentelevät intensiivisesti jaetun kohteen ympärillä.
Perusyksiköt vastaavat verkostoitumiseen haasteeseen eri tavoin. Sosiaalinen verkostoanalyysi osoittaa, että esimerkiksi merivoimien taistelualuksen päällikön asema työyhteisön sosiaalisissa verkostoissa on virallisen organisaation ja toimintakulttuurin mukainen. Tämä tarkoittaa sitä, että taistelualuksen päällikkö on yhteydessä erityisesti ensimmäisen upseeriin, jonka tehtävänä on aluksen päiväpalveluksen johtaminen. Maavoimien perusyksikössä sosiaalinen verkostoanalyysi paljastaa, että yksikön koulutukseen liittyvissä asioissa iso rooli on yksikön kokeneilla työntekijöillä. Maavoimien perusyksikön päällikkö hyödyntää työyhteisönsä ulkopuolisissa asiantuntijaverkostoissa lähinnä oman joukko-osaston tarjoamia asiantuntijaresursseja. Perusyksikkötason ulkopuoliset asiantuntijaverkostot sinänsä tunnistetaan, mutta niitä ei systemaattisesti käytetä. Meri- ja ilmavoimien perusyksiköissä ulkopuoliset toimijat (järjestöt, oppilaitokset, yritykset) koetaan yksikön tehtävien kannalta keskeisiksi, ja päälliköt hyödyntävät niitä päivittäisessä johtamistoiminnassaan.
Perusyksikön päällikkö ”uuden kulttuurin sanansaattajana ponnahduslautayhteisössä”
Toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa, mutta tämän ohella Puolustusvoimien perusyksiköt kohtaavat myös laajempia jännitteitä, jotka liittyvät oppimisjärjestelmän osalta massatuotannon mukaiseen, ulkoapäin ohjattuun ja ennalta määritettyyn oppimiseen. Uuden tiedon ja osaamisen luomiseksi perusyksiköiden toiminnalla tulee olla erilaisia kohteita. Perusyksiköiden toiminnan käytännöllinen kohde pohjautuu tavoiteltavaan suorituskykyyn ja tuon kyvyn ymmärtämisen (toiminnan episteeminen kohde) pohjalla on oltava analyysi uhkakuvasta. Jotta uutta tietoa ja osaamista kyettäisiin luomaan, tulee perusyksiköissä kiinnittää huomiota osaamisen johtamisen toisen sukupolven mukaiseen etsivään oppimiseen.
Etsivän oppimisen avulla voidaan luoda kehittäjäyhteisöjä. Kehittäjäyhteisöinä Puolustusvoimien perusyksiköistä voisi muodostua koko organisaation ponnahduslautayhteisöjä. Ponnahduslautayhteisönä oleminen tarkoittaa sitä, että perusyksiköissä syntyneet uudet oppimiskäytännöt kytketään strategiseen keskusteluun, mikä mahdollistaa koko oppimisjärjestelmän kehittymisen.
Käytännössä perusyksiköiden päälliköiden tulee toimia uuden kulttuurin sanansaattajina. Tämä tarkoittaa sitä, että päälliköt ovat ymmärtäneet perusyksiköissä olevan osaamisen erilaiset ulottuvuudet. Päälliköt johtavat osaamista näyttämällä työntekijöille suuntaa, luomalla oppimista edistäviä käytäntöjä, toimimalla esimerkkinä ja vaalimalla hyvää työilmapiiriä sekä rakentamalla käytäntöyhteisöjä. Perusyksiköiden päälliköiden on hahmotettava työyhteisöjensä sosiaaliset verkostot ja niiden erilaiset ilmenemismuodot virallisen organisaation ja työjärjestyksen ohella. Verkostojen tarjoamia erilaisia asiantuntijaresursseja on hyödynnettävä päivittäisessä työssä. Perusyksiköiden päälliköiden on toimittava yksiköidensä laaja-alaisina pedagogisina johtajina. Laaja-alainen pedagoginen johtajuus tarkoittaa yksinkertaistettuna sitä, että päällikkö tietää, mitä hänen yksikössään tapahtuu ja miksi. Päälliköiden on toimittava pääkouluttajina siten, että he kykenevät yhdistämään perusyksiköiden hallinnon ja koulutuksen johtamisen. Pedagogisen johtamisen ketjun tulee ulottua perusyksiköistä halki koko organisaation.
Asevelvollisuustyöryhmää (Suomalainen asevelvollisuus 2010) johtanut Risto Siilasmaa toteaa suomalaista asevelvollisuutta käsittelevässä Ruotu-erikoislehden (2013, 14 – 20) artikkelissa, että asioiden pitäisi Puolustusvoimissa muuttua pintaa syvemmältä. Hän kertoo, että asevelvollisuustyöryhmän tarkoituksena oli luoda Puolustusvoimiin uudentyyppistä ajattelutapaa, jossa voitaisiin tarvittaessa unohtaa vanha ja muuttaa rakenteita faktapohjalta vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. Hänen mukaansa haaste on iso, sillä Puolustusvoimien kulttuuri, organisaatio ja tapa toimia ovat hyvin perinteisiä, ja niillä on pitkä historia. Siilasmaa korostaa, että asioiden syvällinen muutos on huomattavasti tärkeämpää kuin se, että Pääesikunnassa lasketaan asevelvollisuustyöryhmän toimenpidesuositusten toteutumista. Siilasmaan mukaan suositusten ja menetelmien upottaminen ohjesääntöihin, normeihin, lomakkeisiin ja prosesseihin ei ole yhtä oleellista kuin ajattelutavan muutos. Ajattelutavan muutos voisi hänen mukaansa näkyä aitona ja systemaattisena toiminnan kehittämisenä ja koko organisaation oppimisena. Tällainen muutos edellyttää vahvaa johtajuutta ja uskallusta.
Voisiko uudistus ja ”uuden kulttuurin sanansaattaminen” kulkea myös alhaalta ylös? Ylin johto sitoutuisi ja kannustaisi muutokseen, mutta varsinainen muutos lähtisi ruohonjuuritasolta ja yksittäisten tekojen ja jaettujen parhaiden käytäntöjen kautta. Olisiko mahdollista, että Puolustusvoimien perusyksiköt olisivat osaamisen johtamisen toisen sukupolven mukaisia ”ponnahduslautayhteisöjä” (Ahonen 2008), jotka verkostoituen jakaisivat parhaita käytäntöjä, yhteiskehittelisivät uutta tietoa ja kytkisivät uudet oppimiskäytännöt strategiseen keskusteluun. Ponnahduslautayhteisöt päälliköiden johdolla saattaisivat kyseenalaistaa funktionaalisen työnjaon ja perinteisen oppimisjärjestelmän. Tarjoaisiko tämä Puolustusvoimille mahdollisuuden olla organisaatio, joka uutta kokeillen luo esimerkkejä siitä, kuinka sotilasorganisaatio voi toimia tehokkaasti ja nykyaikaisesti?
LÄHTEET
Ahonen, H. 2008. Oppimisen kohteen ja oppijan vastavuoroinen kehitys. Teleyrityksen asiakaspalvelun työyhteisön oppimiskäytäntöjen uudistaminen osana teknologis-taloudellista kumousta. Helsinki: Yliopistopaino.
Allee, V. 1997. The knowledge evolution: Expanding organizational intelligence. Boston: Butterworth-Heineman
Edwards, A. 2010. Being an Expert Professional Practioner. The Relational Turn in Expertise. Springer Netherlands.
Hakkarainen, K. 2003. Kollektiivinen älykkyys. Psykologia 6/2003, 384 – 401.
Hakkarainen, K., Lallimo, J. & Toikka, S. 2012. Asiantuntijuus, kollektiivinen luovuus ja jaetut tietokäytännöt. Aikuiskasvatus 32. 246 – 256.
Puolustusvoimien henkilöstöstrategia palkatulle henkilöstölle ja asevelvollisille. 2015. Pääesikunnan henkilöstöosasto.
Ruotu. Erikoislehti suomalaisesta asevelvollisuudesta. 2013. Uuden kulttuurin sanansaattaja. (toim. M. Virta). 14-22.
Virkkunen, J. 2003. Näkemyksiä, ideoita ja palautetta puolustusvoimien osaamisen johtamisen kehittämishankkeen selvitysvaiheen raportin (15.5.2003) perusteella. Aineisto kirjoittajan hallussa.