Palvelin ISAF-operaatiossa mentorin tehtävässä 11 kuukautta vuosina 2011–2012. Pääsin samalla toiminaan suomalaisen 13 sotilaan vahvuisen osaston kansallisena vanhimpana sekä sain samalla arvokasta kokemusta toimimisesta monikansallisessa ja riskitasoltaan vaativassa operaatiossa. Palvelusaikani loppupuolella huomasin pohtivani johtamisen peruskysymyksiä. Mitkä ovat eroavaisuudet eri kansallisuuksien välillä? Onko kansallisia erityispiirteitä johtamiskäyttäytymisessä ja yleisessä toiminnassa? Miten suomalaisia johdetaan? Ajatukset olivat osiltaan siirtyneet muistikirjoihin, mutta vasta tämän kirjoituksen kautta ne saavat jäsennellyn muodon.

Kirjoitus perustuu omiin kokemukseeni ja olen tietoinen siitä, että kokemukseni ja niistä tehdyt johtopäätökset eivät ole ”universaaleja” totuuksia. Monella muulla, kansainvälisessä tehtävässä palvelleella upseerilla on varmasti erilaisia kokemuksia ja näkemyksiä verrattuna omiin kokemuksiini. Pyrin tuomaan esille erilaisia johtamistilanteita ja niiden seurauksia, sekä mitä kustakin tapauksesta voisi olla opiksi nuorelle upseerille. Toivon, että tämä artikkeli antaa kuvaa siitä johtamisen kentästä, mikä kansainvälisessä operaatiossa voi olla vastassa. Kuten johtamisen oppitunneilla on opetettu, niin ”johtaminen on tilannesidonnaista toimintaa, jossa yksittäisen johtajan tilannetaju ja päätöksentekokyky korostuu”.

Operaatioalue ja toimintaympäristö

Pääosa suomalaisista joukoista oli ryhmitetty saksalaisjohtoisen Regional Command North:n (RCN) alueella Pohjois-Afganistaniin. Muutamia yksittäisiä henkilöitä palveli myös Kabulin alueella. Suomalaisten kokonaisvahvuus Afganistanissa oli tuolloin noin 200 sotilasta. RCN:n alueella toimi Afganistanin kansallisarmeijan (Afghan National Army, ANA) 209. Armeijakunta. Itse palvelin mentorina 209. Armeijakunnan 1. prikaatin esikunnassa. Prikaatin esikunta ja osa sen joukoista oli ryhmittynyt Maimanan kaupunkiin armeijakunnan vastuualueen itäosaan.

Myös prikaatin mentoriosasto oli ryhmitetty Maimanan kaupunkiin Camp Griffin -tukikohtaan. Prikaatin esikunnan mentoroinnista vastasivat Suomi, Ruotsi ja Norja. Suomalaisten kokonaisvahvuus oli 13, joista neljä oli mentorin tehtävässä. Muut suomalaiset vastasivat turvallisuudesta ja muista tukitehtävistä. Myös Ruotsilla ja Norjalla oli molemmilla neljä mentoria. Osaston kokonaisvahvuus oli noin 30. Lisäksi vakituinen vieras Camp Griffinissä oli RCN:n yhteysupseeriosasto, joka toimi linkkinä RCN:n esikunnan ja mentoriosaston välillä. Camp Griffiniin oli ryhmittynyt myös yhdysvaltalaisen pataljoonan esikunnan- ja huollon osat, joiden vahvuus oli noin 200–300 sotilasta. Pataljoonalla oli ryhmitettynä alueelle lisäksi kaksi vahvennettua komppaniaa.

Pienryhmän johtaminen kriisinalueella ja kansallisia erityispiirteitä

Suomalaisen sotilasjohtamisen perinteisenä vahvuutena on pidetty sitä, että ns. ”kuilu” upseeriston ja miehistön välillä ei ole suuri. Miten tämä sitten näkyy käytännössä operaatioissa ja miten käytäntö eroaa muista kansallisuuksista? Suomalaisten kesken järjestettiin lähtökohtaisesti kerran viikossa viikkopalaveri, joka toimi myös johtamisvälineenä. Palaveri oli työväline käydä läpi viikon tapahtumat koko Afganistanin osalta, sekä erityisesti oman toimintaympäristön suhteen. Palaveri antoi myös mahdollisuuden jokaiselle esittää oma näkemyksensä asioista ja näin se toimi tarvittaessa myös ”purkuventtiilinä”. Palaverit olivat myös hyvä menetelmä perehtyä syvällisemmin asioiden taustoihin ja joissakin tapauksissa perustella tehtyjä päätöksiä. Suomalaisten lisäksi latvialaisilla oli vastaavanlainen käytäntö.

Oliko viikkopalavereilla sitten merkitystä? Oman näkemykseni mukaan oli. Johtajalle ne antavat mahdollisuuden saada suoraan palautetta kentältä. Samalla se auttaa johtaja itseään voi omien tavoitteidensa saavuttamisessa. Norjalaisilla ja ruotsalaisilla ei ollut vastaavaa käytäntöä ja tämä johti siihen, että heidän kansallisilla vanhimmillaan ei aina ollut täyttä käsitystä siitä mitä tapahtui ”ruohonjuuritasolla”. Usein käy niin, että mitä useampi välitaso on tiedon alkulähteen ja päättävän tason välillä, niin sitä useammin viesti jää matkalle. Merkille pantavaa oli, että sekä ruotsalaiset että norjalaiset omaksuivat kuitenkin käytännön rotaationsa kahden viimeisen kuukauden aikana. Saattaa olla, että oma toimintatapamme vaikutti ”uudistukseen”.

Erilaisia kulttuureja ja toimintatapoja

Porin prikaatin järjestämä rotaatiokoulutus kesti omalta osaltani seitsemän viikkoa, josta viikko käsiteltiin afgaanikulttuuria ja miten asioita tulee huomioida työskenneltäessä afgaanien kanssa. Operaatioalueella saatoin kuitenkin todeta, että yli puolet työajasta olin tekemisissä muiden kuin afgaanien kanssa. Afgaanikulttuurin tunteminen oli tärkeää, mutta yhtä tärkeää olisi ollut perehtyä, mitkä ovat muiden pohjoismaiden tai vaikka saksalaisten toimintatavat sekä metodit.

Suomalaisten ja muiden kansallisuuksien välillä oli jonkin verran eroavaisuuksia käytännön toiminnassa. Yksinkertainen käytännön esimerkki: Operaatioihin lähdettäessä norjalaiset ja ruotsalaiset pyrkivät välttämään esimerkiksi peräkärryn mukaan ottamista viimeiseen asti. Tätä perusteltiin mm. taktisen liikuntakyvyn heikkenemisellä. Suomalaiset taas näkivät mielellään, että peräkärry otetaan mukaan ja sitä taas perusteltiin sillä, että mm. tarvittava juomavesi saadaan kerralla mukaan, eikä operaation kesken tarvitse suorittaa täydennystä. Sama ajattelu vallitsi teltan mukaan ottamisessa. Mikäli peräkärryä ei ollut mukana, niin telttakaan ei mukaan mahtunut.

Operaatioista palattaessa suomalaisten huoltokäytäntö poikkesi muista pohjoismaista. Suomalainen tapa oli huoltaa välittömästi ryhmäkohtainen kalusto ja vasta sen valmistuttua siirtyä henkilökohtaiseen huoltoon. Muut pohjoismaat taas tekivät asian päinvastaisessa järjestyksessä ja ryhmäkohtainen huolto kesti useasti yömyöhälle. Tästä saattoi muiden keskuudessa herätä ”epäilyjä”, että suomalaiset eivät huolla ryhmäkohtaisia varusteita, kun heitä ei illalla/yöllä näkynyt huoltotöissä. Asia oli kuitenkin täysin toisin, koska suomalaiset olivat ainoa joukko, jossa aseet tarkastettiin ja tarkastuksesta tehtiin merkinnät pöytäkirjoihin. Norjalaisten ja ruotsalaisten käytäntö ammuntojen järjestämisen suhteen oli myös poikkeava suomalaisesta. Suomalaisten oli tehtävä samanlainen ampumakäsky kuin kotimaassa. Pohjoismaisilla kollegoilla puolestaan riitti hyvinkin yksinkertainen käsky, joka parhaimmillaan oli yhden sivun mittainen.

Suomalaisilla on useinkin tapana vähätellä esimerkiksi ruotsalaisten sotilaallisia meriittejä. Tämä asenne saattaa kiteytyä Kummeli vitsiin ”Meanwhile in Sweden”. Sain kuitenkin itse havaita, että tapaamillani ruotsalaisilla upseereilla oli keskimääräistä suomalaista upseeria (mukaan lukien itseni) laajempi kansainvälinen kokemus vaativista operaatioista.
Mitä upseerin ja johtajan tulisi miettiä johtamisen näkökulmasta erilaisista kulttuureista? Ainakin sitä, että suurin osa kansallisuuksien välisistä kitkoista saattaa syntyä väärinymmärryksistä ja erilaisesta toimintakulttuurista. Johtajan tulisi tuntea ja tiedostaa erot eri kansallisuuksien taktisessa ja operatiivisessa ajattelussa sekä menettelytavoissa.

Toimintatapamallien törmäys

Mentoriosaston johtovastuu vaihtui puolivuosittain Ruotsin ja Norjan välillä. Periaatteena oli, että kun ruotsalainen eversti johti osastoa, niin hänen ”kakkosmiehensä” oli norjalainen ja päinvastoin. Ominainen piirre organisaatiossa oli se, että eri mailla oli eri rotaatioaikataulut. Suomalaiset vaihtoivat joukkonsa maalis- ja syyskuussa. Norjalaiset ja ruotsalaiset taas huhti- ja lokakuussa.

Myönteistä tässä oli kuitenkin se, että limittäinen vaihtoaikataulu mahdollisti ns. hiljaisen tiedon siirtymisen organisaation sisällä ja käyttöön. Haasteena tässä rotaatioaikataulussa oli se, että norjalaiset ja ruotsalaiset olivat päässeet toiminaan kotimaan rotaatiokoulutusvaiheessa 2-3 viikkoa yhdessä. Käytännössä he olivat siis yhteen hitsautunut joukko, jo heidän saapuessa operaatioalueelle.

Miten tämä sitten näkyi käytännön johtamisessa? Mentoriosaston komentaja oli valinnut henkilökohtaisesti mukaansa ns. Senior driverin, joka oli koko suojaosaston johtaja sekä heidän ”äänensä” komentajan suuntaan. Huhtikuussa 2011 suomalaisen osaston Senior driver oli ollut alueella jo vuoden, jonka aikana suojaosaston toimintatekniikka ja taktiikka saatu hiottua hyvälle tasolle. Kun norjalais-ruotsalainen uusi rotaatio tuli paikalle, niin heillä oli jo koulutuksen aikana sovitut toimintamenetelmät, eikä jo alueella hyväksi havaittua toimintamenetelmää otettu käyttöön.

Yhtenä suurena eroavaisuutena uusien ja vanhojen toimintamallien välillä oli esimerkiksi ns. kaupunkiajon suoritus. Camp Griffin sijaitsi Maimanan kaupungin etelälaidalla, kun taas PRT:n leiri sijaitsi pohjoispuolella. Vanhassa toimintamallissa leirien väli pyrittiin ajamaan mahdollisimman nopeasti käyttämällä suurempia katuja. Uudessa toimintamallissa pyrittiin joka kerta valitsemaan uusi reitti, joka johti tilanteeseen, että reitit kulkivat sivukaduilla. Sivukaduilla kulkeminen oli haasteellista, koska ne olivat ahtaita käyttämillemme ajoneuvoille ja kaduilla sähkö- ja muut kaapelit roikkuivat noin 2-3 metrin korkeudella. Seurauksena oli se, että paikallinen väestö alkoi ärsyyntyä ISAF:n ajoneuvoista ”takapihoilla”. Saimmekin kuulla paikallisilta, että jos nämä ajelut eivät lopu, niin he saattavat reagoida ISAF:ia vastaan. Toimintatapaa muutettiin kuitenkin vasta, kun eräällä matkalla ajoneuvon antennit pudottivat sähköjohdon aiheuttaen lisäselvittelyä vaativan tilanteen ahtaalla kadulla.

Kyseessä oli ilmeisemmin perinteinen ilmiö, jossa esimiesasemassa oleva henkilö on lukinnut mielipiteensä, eikä muuta sitä koska pelkää kasvojensa menettämistä. Varsinkin nuoremmilla sotilashenkilöillä tämä ilmiö voi korostua, koska he ajattelevat, että heidän ”tulee tietää kaikki”. Kokeneemmat johtajat ymmärtävät paremmin, että he eivät voi tietää ja osata kaikkea ja että mielipiteen muuttaminen ei tarkoita kasvojen menetystä.

Käytännön johtamisessa tämä tapaus näkyi siten, että Senior driver menetti ainakin osittain suomalaisen turvaryhmän luottamuksen, koska ei kuunnellut heitä. Toiseksi Senior driver menetti tilaisuuden ns. piilevän tiedon hyväksikäyttöön. Tiedon, joka oli muodostunut reilun vuoden aikana, jonka jo alueella ollut suomalainen joukon osa oli kerännyt edellisiltä rotaatioilta. Kolmanneksi uusi toimintapa aiheutti turhan riskin ottamisen. Onneksi riski ei tällä kertaa realisoitunut. Surullisinta tai hupaisinta tapauksessa oli, että alkuvuodesta 2010 oli kokeiltu tuota kaupunkiajoa kapeilla kaduilla. Jo silloin oli havaittu, että se tarjoaa enemmän turvattomuutta, kuin näennäistä turvallisuutta.

Tapauksen oppi upseerille on se, että aina tulisi pystyä muuttamaan omaan toimintaansa, eikä ”takertua” kerran päätettyyn toimintaan. On väärin ajatella, että omasta kannasta luopuminen olisi heikkoutta. Valitettavan usein tällaisia upseereja tapaa sekä kotimaassa että ulkomailla. Vaarana on se, että jos jo rauhan aikana opitaan ”jääräksi”, niin miten toiminta voi kriisin aikana muuttua innovatiiviseksi? Tämäkin asia on sellainen, jota jokaisen upseerin on hyvä pohtia.

Sotilaan pukeutuminen ja varustus

Perinteisesti sotilasorganisaatiossa on kiinnitetty huomiota siihen, miten sotilas kantaa varusteitaan ja miten hän pukeutuu. Peruslähtökohtana kotimaassa ja myös ulkomailla tulee olla se, että sotilaan tulee näyttää sotilaalta. Tässä asiassa korostuu esimiesten valvonta ja tilannetaju. Periaatteessa asiakokonaisuus on selkeä, mutta kun siirrytään yksittäisen sotilaan suorituskykyyn ja käytäntöön, niin asia tarvitsee lisäpohdintaa. Pyrin alla käsittelemään aihetta johtamisen näkökulmasta.
Afganistanissa palvelleille suomalaisille joukoille oli jaettu kohtuullisen hyvä varustus, jolla pärjäsi sekä +40 asteen helteessä että -15 asteen pakkasessa. Kyllä, Afganistanissa saattoi talvella olla hyvinkin kylmää.

Oman mausteensa sään vaihtelussa aiheutti suuret korkeuserot. Alhaalla laaksossa saattoi olla lauhkea keli, kun vuoristossa selviytyminen vaati paksumpaa pukeutumista. Tämä tarkoitti käytännössä, että operaatioalueella ja operaatioissa jouduttiin tilanteesta riippuen käyttämään aavikkopukua, M-05 varustusta, talvi- sekä sadevarustusta. Kuvassa kolme näkyy mitä tämä käytännössä tarkoittaa. Usein monelle ”vanhemmalle” sotilaalle on kauhistus se, että sotilailla on erilainen varustus ja pukeutuminen. Syynä asiaan on kuitenkin miesten erilaiset tehtävät. Lisäksi käytössä olevien ajoneuvojen erilaiset ominaisuudet voivat vaikuttaa asiaan.

Kesällä 2011 norjalaiset ja ruotsalaiset kielsivät sandaalien käytön muualla kuin majoitustiloissa. Perusteena oli, että ne antavat epäsotilaallisen kuvan. Ennen lopullista käskyä oli PRT:n norjalainen päällikkölääkäri antanut lausunnon, jossa hän suositteli vanhan käytännön jatkamista. Syynä oli se, että kesällä +40 asteen lämpötilassa jatkuva maihinnousukengän käyttö aiheuttaa jalkaongelmia. Camp Griffinissä käsky näkyi siten, että norjalaiset ja ruotsalaiset rupesivat viettämään pääosan ajastaan omissa teltoissaan ja aikaisemmin leirin sydämenä toiminut patio hiljeni. Mikäli käskyn tarkoituksena oli, että sotilaiden tulee olla omissa tiloissaan piilossa, niin siinä onnistuttiin ”täydellisesti”.

Mitä upseerin sitten tulisi ajatella johtamisen näkökulmasta vaate- ja varusteasioista? Peruskysymys liittyy toimintakykyyn ja sen ylläpitoon. Myös ryhmähenki tai hienommin sanottuna ryhmäkoheesio on tulilinjalla. On ymmärrettävää, että yhtenäisellä ja tarkasti kontrolloidulla varustuksella on aikansa ja paikkansa. Esimerkiksi paraati on tästä hyvä esimerkki. Lisäksi esimerkiksi sisäpalveluksessa tai peruskoulutuksessa yhtenäinen varustus on perusteltua.

Mutta jo varusmieskoulutuksessa, kun siirrytään soveltavaan taistelukoulutukseen, niin tilanne voi muuttua. Onko perusteltua, että kaikilla taistelijoilla on samalla tavalla ”rakennettu” modulaarinen taisteluliivi? Joku taistelija on vasenkätinen ja joku taas oikeakätinen. Jo tästä lähtökohdasta heillä on tarve erilaiseen järjestykseen taisteluliivissä. Modulaarisen taisteluliivin lähtökohtahan on juuri ollut, että jokainen rakentaa siitä juuri itselleen soveltuvan kokonaisuuden, jolla saadaan yksilölle paras mahdollinen suorituskyky. Sama asia toistuu myös vaatteiden osalta. Eri tehtävissä on tarve erilaiselle vaatetukselle.

Myös yksilöllisillä eroavaisuuksilla on merkitystä suorituskyvylle, taistelijoiden tarpeelle keventää tai lisätä vaatetustaan on eroavaisuuksia. Valitettavaa on, että suorituskyvyn ymmärtäminen ja sen mittaaminen on haasteellista. Ryhmäkoheesion osalta omat kokemukseni ovat, että joukon johtaja voi helposti pilata koheesion muodostumisen korostamalla ”vääriä” asioita. Lopputuloksena saattaa, jopa olla että osa suorittavasta portaasta eristäytyy tai ainakin alkaa vältellä yhteisiä tilaisuuksia sekä esimiesten tapaamista. Johtajan ja erityisesti sotilasjohtajan tulee pystyä pohtimaan omaan toimintaansa etukäteen ja kriittisesti. Perimmäinen kysymys johtajalle on, että onko tärkeämpää miltä asiat näyttävät, vai se miten ne oikeasti ovat ja mikä on oikea suorituskyky?

Mitä oppia?

Itse koen olleeni etuoikeutettu, kun pääsin toimimaan pienen suomalaisen joukon kansallisena vanhimpana osana monikansallista ryhmää. Ensimmäistä kertaa pääsin itse näkemään ”oikeaa” taktista ja operatiivista johtamista, haastavassa ympäristössä. Saatoin todeta, että suomalaisen kadettiupseerin koulutuksella, sekä oikealla nöyryydellä saattoi pärjätä tässäkin ympäristössä.

Vaikka olen kirjoittanut osaltaan eri maiden sotilaiden toiminnasta, niin totuus on kuitenkin, että maat tai kulttuurit eivät tee päätöksiä tai toimi johtajina. Johtajina toimivat yksilöt, joka tarkoittaa, että tietty kansallisuus ei välttämättä tarkoita tiettyä tyyliä. Näin jälkikäteen itselleni olisi kuitenkin ollut käyttöä ainakin muutamasta luennosta, joissa olisi käsitelty esimerkiksi toisten Pohjoismaiden johtamiskulttuuria. Toivon, että tämä artikkeli auttaa ainakin joitakin kadettiveljiä, jotka ovat tulevaisuudessa suuntaamassa kohti kansainvälisiä operaatioita.