Kadettien Ihminen johdettavana -opintojakson mentorointikeskusteluissa ilmeni, että eniten nuoria oppijoita huoletti yksilön jaksaminen ja hyvinvointi tilanteessa, jossa toimintaympäristön muutos sekä normaali- että poikkeusoloissa on jatkuvassa murroksessa ja siten vaikuttaa niin työuran luonteeseen kuin pituuteenkin.

Puolustusvoimiemme suorituskykykeskustelussa tilaa saavat maailmanjärjestyksen ja sodankäynnin muutos konventionaalisine ja hybridivaikuttamisen ratkaisuineen, tekoäly, asejärjestelmät ja liittoutuminen. Nuoren upseerin mielessä näyttäisi kuitenkin unohtuvan suorituskyvyistä tärkeimmän, ihmisen, kognitiivinen suorituskyky. Työ- ja taistelukyvyn keskiössä kun on yksilön kokonaishyvinvointi.

Tasavallan presidentti, puolustusministeri ja Puolustusvoimain komentaja korostavat linjauksissaan henkistä työhyvinvointia ja henkistä toimintakykyä osana kokonaisturvallisuutta, kriisinsietokykyä sekä organisaation suorituskyvyn perustaa henkisen toimintakyvyn, taistelijan mielen ja psykologisen turvallisuuden käsittein.

Puolustusvoimien ylipäällikkö, tasavallan presidentti Alexander Stubb julkaisi 2005 kunto-ohjelmansa, jonka tavoitteena oli parantaa suomalaisten ja erityisesti tulevien varusmiesten fyysistä toimintakykyä. Ohjelmassa psyykkinen ja henkinen hyvinvointi rakentuu vain välillisesti fyysisen harjoittelun avulla.

Puheissaan ylipäällikkö on toki tarkastellut hyvinvointia usein laajemman henkisen resilienssin ja kansallisen yhtenäisyyden kautta. Teemoina toistuvat hyvä johtaminen, mielekäs vuorovaikutus sekä henkisen hyvinvoinnin merkitys suomalaisen työn tuottavuudelle ja turvallisuudelle.

Puolustusministeri Antti Häkkäsen mukaan puolustusministeriössä henkinen työhyvinvointi kytketään henkilöstön sitouttamiseen, työssäjaksamiseen ja psykologisesti turvallisen työyhteisön rakentamiseen.

Puolustusvoimien johdon mukaan työ- ja palvelusturvallisuus sekä henkinen toimintakyky ovat suorituskyvyn ja yksilön hyvinvoinnin perusta. Koulutus 2020 -ohjelman mukaisessa Taistelijan mieli -konseptissa psyykkinen ja kognitiivinen toimintakyky sekä avoin, luottamuksellinen keskustelukulttuuri nähdään yhtä tärkeinä kuin fyysinen kunto. Työhyvinvoinnin johtamisessa painotetaan ennakointia ja tiedonkulun sujuvuutta kitkan ja uupumuksen vähentämiseksi.

Puolustusvoimien MarsMars-mobiilisovellus on Puolustusvoimien kehittämä ilmainen mobiilisovellus suomalaisten fyysisen ja psyykkisen toimintakyvyn kehittämiseen. Erityisesti varusmiespalvelukseen valmistautuville suuntautuva sovellus keskittyy kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin: fyysisen treenin lisäksi sovellus tarjoaa tukea ja tietoutta unen, ravinnon, henkisen jaksamisen ja elämänhallinnan osa-alueilla. Avoin MarsMars edellyttää kuitenkin käyttäjältään oma-aloitteisuutta.

Joukko-osastoissa paljastuu ajoin vakavia esimiesaseman väärinkäytöksiä. Tällaisia ovat epäasiallinen käytös, alaisille kohdistettu henkinen painostus ja nöyryyttäminen. Syinä näyttäisivät olevan valvonnan aukot, ilmoituskynnys ja viive.

Pitkällä aikavälillä tapausten määrä onneksi näyttää laskeneen tasaisesti Puolustusvoimien määrätietoisen ja pitkäjänteisen johtajakoulutuksen uudistamisen sekä eettisen ohjeistuksen ansiosta. Organisaation virallinen kanta on ehdoton: kaikkeen epäasialliseen käytökseen suhtaudutaan vakavasti, ja kantahenkilökuntaan kohdistuva törkeys on äärimmäisen poikkeuksellista.

Emootioiden korostunut merkitys

Työsuojelurahaston (linkki) tuore kahden hankkeen tutkimusyhteenveto osoittaa emootioiden olevan kiinteä osa objektiivista työkykyä. Sen tulokset osoittavat, että henkinen ja emotionaalinen kuormitus ei jakaudu työntekijöiden kesken tasaisesti vaan työelämän tunnekuorma on vahvasti sidoksissa ammattien sukupuolittumiseen.

Naisvaltaisilla aloilla työhön kuuluu olennaisena osana jatkuva, emotionaalisesti kuormittava ja intensiivinen vuorovaikutus asiakkaiden, potilaiden tai oppilaiden kanssa. Sukupuolittuneet odotukset ja yhteiskunnalliset normit määrittävät voimakkaasti sitä, millaisia tunteita työntekijän on lupa näyttää ja millaisia strategioita tunnekuorman käsittelyyn pidetään hyväksyttävinä.

Tietyt tunneilmaisut voidaan leimata ammatillisesti ongelmallisiksi, kun taas toisia pidetään normien mukaisina, mikä lisää työntekijän kokemaan sisäistä tunnetyön painetta.

Tutkimusryhmä havaitsi, että eri ikäpolvilla on perustavanlaatuisia eroja siinä, miten tunteita tulkitaan ja käsitellään työyhteisössä. Nämä eroavuudet luovat ns. tunnekoodeja, joiden törmääminen aiheuttaa väärinkäsityksiä, kitkaa ja organisaation sisäisiä jännitteitä.

Vanhemmat sukupolvet panostavat sinnikkyyteen, tunteiden hallintaan ja itsenäiseen ongelmanratkaisuun, nuoremmat keskittyvät itsereflektioon ja tunteiden avoimeen jakamiseen myös mielenterveyden ammattilaisten kanssa.

Emootioihin liittyviä työkykyhaasteita ja mielenterveysperusteisia oireita ei pitäisi missään nimessä diagnosoida tai hoitaa pelkästään yksittäisen työntekijän yksilöllisinä ongelmina. Ne ovat monimutkaisia ilmiöitä, jotka rakentuvat ja saavat voimansa ammattikulttuurien, sukupuoliroolien ja sukupolvien historiallisissa risteyskohdissa.

Toinen Työsuojelurahaston esittelemä hanke pureutuu ilmiöön, jossa makrotason kriisit – kuten globaali ilmastonmuutos, luontokato ja yhteiskunnallinen epäoikeudenmukaisuus – tunkeutuvat osaksi päivittäistä työtä. Eettisen stressin mekanismit modernissa asiantuntija- ja suorittavassa työssä näkyvät ristiriitana moraalisen kompassin kanssa: Jos työntekijä joutuu työssään tekemään päätöksiä, suorittamaan tehtäviä tai edustamaan linjaa, joka sotii suoraan hänen henkilökohtaista arvomaailmaansa tai moraalista kompassiaan vastaan, seurauksena on krooninen stressitila.

Eettistä stressiä aiheuttaa tietoisuus siitä, että oma työyhteisö tai työnantajayritys toimii tietoisesti kestämättömällä tavalla ympäristökysymyksissä tai navigoi juridisesti ja eettisesti harmailla alueilla. Kun työntekijät tiedostavat tämän mutta kokevat olevansa voimattomia muuttamaan rakenteita, heidän psyykkinen kuormituksensa kasvaa.

Tutkijat painottavat, että työntekijöillä on oltava kanavia ja oikeus vaatia työnantajaltaan ekologisesti ja sosiaalisesti kestävämpiä toimintatapoja. Työnantajien on puolestaan kyettävä määrittelemään ja rakentamaan ”tulevaisuuskestävää työtä”, jotta he kykenevät houkuttelemaan ja pitämään palveluksessaan erityisesti nuoremman sukupolven asiantuntijoita, joille työn moraalinen puhtaus on elinehto.

Ylimmän johdon jakamaton vastuu

Työelämän tutkimuksen professori Anne Mäkikangas (linkki) puolestaan nostaa esiin kolme uupumusta aiheuttavaa tekijää: työn silppuuntuminen näkyy jatkuvina viestien kilahduksina ja työtä häiritsevinä muina kilahduksina sekä työyksinäisyytenä. Lähijohtajilla on liikaa omia asiantuntijatehtäviä, jolloin ihmisten johtamiselle ei jää riittävästi aikaa. Päätösvalta on aina ylimmällä johdolla, jonka valinnat määrittävät, painotetaanko hyvinvointia vai tuotannollisia tavoitteita.

Työyhteisössä on Mäkipään mukaan uskallettava pysähtyä miettimään epäoikeudenmukaista työnjakoa ja resurssipulaa. Esihenkilöiden on huolehdittava, ettei tunnollisia työntekijöitä rangaista kasaamalla heille jatkuvasti lisää vastuuta.

Kaikkinensa jaksamisessa ja työhyvinvoinnissa näyttäisi olevan kyse yksilön toimintakyvyn, arvojen ja organisaation normien välisestä tasapainosta.

Sukupolvien kohtaavat stressin, tunteiden käsittelemisen ja moraalisiin ristiriitoihin reagoimisen sisäiset mallit eri tavoin. Menestys tulevaisuuden yhteiskunnassa vaatii siirtymistä pois pelkästä yksilöiden suorituskyvyn mekaanisesta mittaamisesta kohti laajaa, kulttuurista ja eettistä yhteisöjen johtamista.

Työuupumuksen ennaltaehkäisy suomalaisilla työpaikoilla epäonnistuu usein siksi, että ongelmia hyssytellään ja niihin ei ymmärretä tarttua verekseltään. Hoito on usein yksilökeskeistä sen sijaan, että puututtaisiin työn rakenteellisiin juurisyihin.

Uupuneen työntekijän esihenkilö on monesti itsekin niin kuormittunut, ettei kykene auttamaan alaisen ahdinkoa. Ketju jatkuu ylimpään johtoon asti. Ongelmiin reagoidaan usein siirtämällä uupunut hetkeksi pois työpaikalta, mutta palatessa uuvuttavat olosuhteet ovat ennallaan. Työhyvinvointipäivät keskittyvät usein vain yhteisölliseen viihdyttämiseen sivuuttamalla työarjessa vääjäämättömät muutostarpeet.

Hierarkkiset organisaatiot polttopisteessä

Työpaikkakiusaaminen on tutkimusten mukaan tavallista yleisempää jyrkän hierarkkisissa organisaatioissa. Näille yhteisöille ominaiset suuret valtarakenne-erot, tiukka käskynjako ja autoritääriset johtamismallit luovat otollisen maaperän epäasiallisen käytöksen synnylle, leviämiselle ja peittelylle. Myrkyllinen johtajuus leviää organisaatiossa herkästi alaspäin ylemmiltä tasoilta keskijohdolle ja työntekijöille asti.

Johdon ja suorittavan portaan välinen kuilu vaikeuttaa kiusaamiseen puuttumista, sillä uhri kokee usein olevansa vailla suojakeinoja. Hierarkkisissa rakenteissa häirintä verhotaan usein virallisen työnjohto-oikeuden taakse. Tämä voi ilmetä tiedon pimittämisenä, mielivaltaisina tehtävämuutoksina tai epärealistisina tulosvaatimuksina. Tiukka hierarkia synnyttää pelon ilmapiirin, jossa epäkohtia ei uskalleta ottaa puheeksi kostotoimenpiteiden pelossa. Lisäksi jäykät raportointilinjat ja byrokraattisuus hidastavat tai estävät tiedonkulkua. Kiusaaminen ilmenee usein työntekijän eristämisenä päätöksenteosta, ammattitaidon julkisena mitätöintinä tai epäonnistumisten vierittämisenä alemman tason työntekijän syyksi syntipukki-ilmiön kautta.

Ilmiö vaikuttaisi korostuvan aloilla, joilla on vahva komentoketju tai suljettu työkulttuuri. Tyypillisiä esimerkkejä ovat Puolustusvoimat ja kriisinhallinta, joissa arvojärjestelmä voi johtaa simputukseen ja ylemmän aseman väärinkäyttöön. Vahva hierarkia sekä perinteisine äijäkulttuureineen altistavat vähemmistöjen häirinnälle ja suosikkijärjestelmille.

Työturvallisuuslain mukaan vastuu häirinnän poistamisesta on aina työnantajalla. Organisaatioon olisikin luotava henkilöstön kanssa yhdessä laadittu, kirjallinen varhaisen puuttumisen malli. Työnantajan täytyy aktiivisesti valvoa työyhteisön tilaa ilmapiirikyselyillä ja kouluttaa esihenkilöitä juridisten työkalujen käyttöön.

Kaikenlainen kiusaaminen tulee kitkeä alkuunsa heti sen ilmetessä ja kirjaamalla viipymättä pieninkin näyttö. On luotava matalan kynnyksen ilmoitusvelvollisuus – olipa sitten kyse esihenkilöstä, johdettavasta tai vertaisesta. Kiusaaminen elää hiljaisuudesta, joten työyhteisön passiivisuus on murrettava. Kollegoiden on puututtava tilanteeseen sanomalla vähättely tai eristäminen ääneen heti sen tapahtuessa.

Kahvipöytäkeskustelut, joissa yksilön uupuminen, irtisanoutuminen ja organisaation julkinen arvostelu hymistellään sopeutumiskyvyttömyytenä, kielii vakavasta esihenkilöiden peiliin katsomisen ja asennemuutoksen tarpeesta. Tulevien upseerin huolet on syytä ottaa tosissaan – ei enempää eikä vähempää kuin yhtenä kansakuntamme elinehtona.

***

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen on liiketalouden sekä sotilasjohtajuuden tutkija ja soveltaja. Hän sohii muurahaispesää änkyräkommenteista piittaamatta

Kuvituskuvat on luotu tekoälyllä.