Vihollisen täsmäohjusten moukaroidessa infrastruktuuria, poliisin piirittäessä epäiltyä panttivankidraamassa tai pelastuslaitoksen sammuttaessa omakotitalon miltei kivijalassa roihuavaa tulipaloa edellyttävät linjajohtamista automaatiotasoisine, selkeine käskyvaltasuhteineen. Mutta onko komentajakeskeinen johtamismalli ihanteellinen Puolustusvoimien ratkaisu tehtävän ja tavoitteiden suorittamiseksi myös odottavassa asemasotavaiheessa taikka kalustohankintoja valmisteluvaiheessa vertailtaessa?

Eero Ågren (2109 määrittelee Tuomo Peltosta (2010) mukaillen organisaation tietoisesti muotoilluiksi sosiaalisiksi järjestelmiksi, jotka tukevat ennalta asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Organisaatio on siis työkalu. (Perrow 1986). Ne rakentuvat ja kytkeytyvät toisiinsa yksilöiden ja/tai ryhmien välisen vuorovaikutuksen kautta. Sosiaalisina ja kulttuurisina tuotteina ne saattavat muuttua ajan ja toimintaympäristön mukaisesti.

Organisaatioiden tietoisessa muotoilussa on pyritty saavuttamaan ihannetoimivuus. Ne sisältävät kuitenkin epämuodollisia, hierarkian ja johtamistasojen rajat ylittäviä, itseohjautuvia rakenteita sekä alakulttuureita. Organisaatiot ovat limittyneet ja kietoutuneet yhteen ja verkottuneet siten, että selvien organisaatiorajojen ja -rakenteiden tunnistaminen ei ole enää mielekästä. Organisaatioille asetetut päämäärät ja tavoitteet voivat olla hajautettu koko organisaatioon horisontaalisesti ja/tai vertikaalisesti. Organisaatiot ovat myös teknologisia välineitä ja keinoja saavuttaa päämäärä ja täyttää tehtävä, mutta ne voivat muuttua myös institutionaalisiksi tarkoituksiksi. (Ågren 2019).

Organisaatio on operatiivinen, aloitekykyinen järjestelmä, joka pyrkii siirtymään pois tasapainosta ja luomaan adaptiokyvykkyyttä sekä resilienssiä. Adaptiivinen tila tulee ymmärtää organisaation toiminnallisena ja alati muuttuvana verkostorakenteena, jossa vuorovaikutuksessa muodostunut informaatio läpäisee organisaation rakenteet. (Uhl-Bien & Arena 2018). Jännitteet lisäävät adaptaatioita.

Keskitetty ohjaus sopii alati muuttuvaan toimintaympäristöön, jossa pääsääntöisesti esiintyy vain vähän monimutkaisia, moniulotteisia ja yhteen kietoutuneita ilmiöitä. Keskitetyn ohjauksen organisaatio on nopea reagoimaan tilannekehitykseen, mutta sen kyky vastata ongelmiin on erittäin rajallinen. Sotilaallisessa toimintaympäristössä keskitetty ohjaus toimii sellaisilla organisaation tasoilla, joilla suoranaisia johdettavia on vähän.

Vartola (2015) tarkastelee byrokratian merkitystä julkisorganisaatiossa. Hänen mukaansa byrokratia merkitsee ennen muuta tietoon perustuvaa kontrollia sekä kykyä toteuttaa tehtävät mahdollisimman tehokkaasti. Arkipuheessa byrokratian miellettään usein organisaation tehottomuuteen, hitauteen, jäykkyyteen tai huonoon hallintoon. Byrokratian ihannetilassa toiminnot ovat Vartolasta luotettavia, ennustettavia, oikeusvarmoja ja vakaita. Aro ja Jokivuori (2010) toteavat organisaation byrokratian lisääntymisen vähentävän yksilön toiminnanvapautta.

Byrokratian myönteisinä ominaisuuksia voidaan pitää täsmällisyyttä, nopeutta, yksiselitteisyyttä, tiukkaa käskyttämistä, kitkan vähentämistä ja materiaalisten ja henkilökustannusten vähentämistä. Näistä muodostuu organisaation tekninen tehokkuus. Toiminnan mekaanisuus tekee toiminnasta ennustettavaa. Byrokraattisella hallinnolla vähennetään myös statukseen perustuvia erivapauksia ja etuuksia. Kaikki on tarkoin määrättyä ja käskettyä kirjallisilla ohjeilla sekä käskyillä. (Emt.).

Liikolan (2017) mielestä sotilasorganisaatiota voidaan pitää autoritäärisenä järjestelmänä, jonka ajantasaisuus on kyseenalaistettu. Myös sotilasorganisaatiot kehittyvät, vaikka niiden useat piirteet ovat säilyneet muuttumattomina. Sotilasorganisaation tulisi jatkuvasti etsiä parhaita käytäntöjä ja mukauttaa toimintaansa ympäröivään yhteiskuntaan.

Halonen (2007) argumentoi, että hierarkkisuus, auktoriteettijärjestelmä ja normiohjaus ovat sotilasorganisaation sisään rakennettuja erityispiirteitä. Sodan ajan vaatimuksiin muodostettu sotilasorganisaatio perustuu linja-esikuntarakenteeseen. Monimutkaisessa ja ennalta arvaamattomassa sodan ympäristössä tarvitaan linjaorganisaation mahdollistamaa selkeää ja nopeaa päätöksentekokykyä. Muun muassa McCrystal et al. (2015) sotakokemukset osoittavat kuitenkin, että organisaatiorakenteita madaltamalla ja valtaa jakamalla epäsymmetrisesti toimivat joukot kyetään nujertamaan voitokkaasti.

Epävirallinen organisaatio virallisen täydentäjänä

Muona (2006) kirjoittaa perusyksikön organisaatiosta. Hän muistuttaa, että jokaisessa organisaatiossa on virallisen ohella epävirallisen organisaation. Siihen voidaan katsoa kuuluvan kaikki pienryhmät ja yhteisöt, jotka eivät esiinny organisaation virallisessa rakenteessa. Tällaiset epäviralliset pienryhmät muodostavat joukon epävirallisen organisaation. Epäviralliset ryhmät ovat sosiaalisia ryhmiä, jotka pyrkivät vastaamaan joukon yhteisiin kiinnostuksen kohteisiin. Näillä pienryhmillä on omat norminsa, sisäinen arvojärjestyksensä ja johtajuutensa sekä osin oma kulttuurinsa. Tällaisen joukon oma kulttuuri ja normit muokkaavat joukon käyttäytymistä ryhmän etujen vaatimalla tavalla.

Pipping (1978) tutki jatkosodassa taistellutta konekiväärikomppaniaa ja sen rakennetta ja sosiaalisia suhteita. Hän huomasi yksikön virallisen ja epävirallisen rakenteen suhteen olleen erittäin merkittävä sotilaiden käyttäytymisen selittämisessä. Vaikka komppaniassa oli ollut runsaasti ohjesäännön vastaista käyttäytymistä ja ulkoisesti huono kuri, niin se kuitenkin selviytyi kovistakin kokemuksista ja pysyi koossa. Pippingin mielestä tätä yhteenkuuluvuutta edisti komppanian epävirallinen normijärjestelmä ja sen synnyttämä komppanian epävirallinen rakenne.

Epäviralliset organisaatiot rakentuvat usein tilannesidonnaisiksi. Yleisimmin epäviralliset ryhmät kokoavat yhteen ideologialtaan, arvoiltaan ja ajatuksiltaan samanlaisia ihmisiä. Niiden päämäärät eivät välttämättä ole virallisen organisaation vastaisia, vaan useat epäviralliset ryhmät kokoontuvat poistaakseen virallisen organisaation puutteita. (Muona 2006).

Tutkiessaan jääkäriryhmän virallisen organisaatiorakenteen ja epävirallisen organisaation vuorovaikutusta taistelussa Hult ja Harinen (1999) havaitsivat epävirallisen organisaation ja sen ytimen pienryhmien olleen eräänlainen varajärjestelmä tai turvaverkko. Taisteleva joukko tukeutui epävirallisiin ryhmäsuhteisiin virallisen organisaatiorakenne pettäessä taistelun aikana tappioiden, tilanteen epäselvyyden tai virallisen johtajan kyvyttömyyden vuoksi.

Ikonen (2021) puhuu turvallisuusorganisaatioiden organisaation suorituskyvystä. Hänen mukaansa se voidaan mieltää yläkäsitteeksi, joka sisältää tehokkuuden, toiminnan hyötysuhteen, laadun, tuottavuuden, työelämän laadun, innovaatiot ja kannattavuuden. Organisaation suorituskyky voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen suorituskykyyn. Kun keskitytään organisaation sisäiseen suorituskykyyn ja tarkastellaan sen eri toimijoiden toimintaan, puhutaan sisäisen suorituskyvyn analysoinnista. Sisäisessä analyysissa tarkastelun suorittaa pääosin organisaatio itse. Tällöin käytössä on enemmän informaatiota kuin tekee ulkoinen toimija arvioidessa tilannetta. Kun organisaatiota tarkastellaan kokonaisuutena ulkoa päin, on kyseessä ulkoisen suorituskyvyn analysointi.

Vallan ja sosiaalisen pääoman kamppailu

Rajaniemi (2010) päättelee, että valta ja sen vertikaalinen sekä horisontaalinen jakautuminen ovat organisaatioiden yksi merkittävimmistä perusrakenteista. Autoritaarinen johtajuus peittää alleen vahvoilla näkemyksillään laajemman innovaatioiden kirjon ja kapea-alaistaa organisaation innovatiivista potentiaalia. Toisaalta se jättää väistyessään tyhjiön, jonka täyttämiseksi eri intressiryhmät käyttävät valtaansa epämieluisten muutosprosessien vastustamiseksi ja aiheuttavat toiminnallaan yhden asian liikkeiden synnyn. Väärin käytettynä valta aiheuttaa (emt.) aktiivisia vastareaktioita, kun taas oikein käytettynä se luo visionäärisellä johtamisella toivoa paremmasta tulevaisuudesta.

Koivumäki (2008) Ryhmätasolla vahvan sosiaalisen pääoman työyhteisöissä valtaetäisyys on lyhyt, työnjako selkeä ja taloudellisten palkkioiden jakaminen koetaan oikeudenmukaiseksi. Työprosessiin liittyvä autonomia ja monipuolistuneet työtehtävät edesauttavat sosiaalisen pääoman muodostumista. Toisaalta selkeä työnjako ja jämäkkä johtajuus tuottavat nekin sosiaalista pääomaa. Byrokratiaan liittyvän vakauden ja ennakoitavuuden puute on keskeinen tekijä, joka synnyttää epäluottamusta ylimpään johtoon ja aiheuttaa turhautumista henkilöstön keskuudessa. Paradoksaalisesti jälkibyrokraattiset organisaatiot eivät ole rakenteina niin otolliset sosiaalisen pääoman kehittymiselle kuin byrokraattiset organisaatiot, joiden tehokkuus ei ole niin riippuvaista siitä.

Penttinen (2022) muistuttaa, että kun osaaminen ja tieto nähdään ominaisuutena tai voimavarana, johtamisen ja organisaatiorakenteen transaktioelementit korostuvat. Yksilöt ja heidän osaamisensa ja tietämyksensä edustavat sitä omaisuutta, jota tehokkuuden nimissä tulisi arvioida, ylläpitää tai päivittää. Oikarinen ja Pihkala (2010) korostavat, että tehokkuuden lisäämisen edellytyksinä on koordinoitu, standardoitua ja hierarkiaan perustuva vuorovaikutus.

Luovuus ja innovointi luottamuksen rakentajina

Luovuus ja innovoinnin mahdollisuus rakentavat keskinäistä luottamusta. Ne tarvitsevat tilaa ja avointa vuorovaikutusta auktoriteettiesteisiin rajoittumatta. (Kurvinen 2020) Sotilasorganisaation tulee mahdollistaa vapaa vuorovaikutus ja uskaltaa kokeilla erilaisia tiimityön muotoja, jossa keskustelua ei käydä vain ylimmän johdon kesken vaan mukaan otetaan esimerkiksikeskijohdon asiantuntijoita. (Liikola 2017). Hänestä sotilasorganisaation näyttäisikin tulevan lisätä luovuutta ympäristössään tunnistamalla muutostarpeensa sekä varaamalla resurssit ympäristönsä vaatimalla tavalla etupainoisesti käytettäväksi käyttäen hyödyksi tilannesidonnaista ja refleksiivistä johtamista. Päällikkökeskeistä ja autoritäärisyyttä olisi syytä vähentää tilanteissa, joissa kehitetään ja suunnitellaan, samoin rakentaa luottamukseen ja avoimeen toimintaan perustuva sisäinen ympäristö.

Hartikainen (2015) toteaa, että Puolustusvoimissa on virallisesti organisoiduttu linja–esikuntaorganisaatioksi, jota johdetaan komentajakeskeisesti. Normaaliolojen johtamisessa korostuu toiminnan ja resurssien suunnittelun ja seurannan -prosessin avulla tehtävä tulosjohtaminen. Poikkeusolojen johtamisessa korostuu operatiivinen johtaminen operatiivisen johtamisen prosessia käyttäen. Johtamisella tarkoitetaan suoraan linjassa, eli komentajalta–komentajalle, tapahtuvaa tavoitteellista vuorovaikutusta.

Organisaatiot ovat yhä tietointensiivisempiä ja niiden menestyminen perustuu luovuuteen ja innovaatioon. Organisaatiokulttuurilla nähdään olevan organisaation rakennetta suurempi merkitys siihen, miten organisaatioissa kannustetaan luovuuteen ja innovaatioon. Innovaatioympäristöön liittyvien tutkimusten mukaan on olemassa arvoja tai ulottuvuuksia, joilla on vaikutusta organisaation luovuuteen ja innovaatioon. Arvot kuten joustavuus, vapaus (mukaan lukien itsenäisyys, voimaantuminen, päätöksenteko) sekä yhteistyö ja tiimien välinen vuorovaikutus voivat edistää luovuutta ja innovointia. Toisaalta sellaiset arvot kuten joustamattomuus, valvonta, ennalta-arvattavuus, pysyvyys/jähmeys ja hierarkkiset rakenteet voivat olla innovaatiota estäviä tekijöitä. (Martins et al. 2003).

Avoimen innovoinnin toimintatapojen käyttöönottoon tarvitaan soveltuva organisaatiorakenne [16] ja organisaatiokulttuuri. Ei kuitenkaan ole olemassa yhtä ehdotonta ”oikeaa” organisaatiorakennetta avoimen innovaation toimintatavoille. Oleellisempaa on, miten yrityksen prosessit on suunniteltu, miten niitä johdetaan, miten ne mahdollistavat avoimen innovoinnin, sekä miten avointa innovointia johdetaan. Ihminen on keskeinen toimija, mahdollistaja ja ylläpitäjä avoimen innovoinnin prosessissa omalla verkostollaan ja henkilökohtaisella otteellaan. Yrityksen johdolla on mahdollisuus edistää ja aktivoida innovaatiopotentiaalia. (Innovation Management 2014).

Perityt mallit ja asenteellinen muutosvastarinta innovoinnin esteinä

Rajaniemen (2010) mukaan hierarkkisuus toimii innovatiivisuuden yhtenä merkittävänä esteenä. Menneisyyden perityt mallit toimivat epävirallisina sääntelijöinä. Esimerkiksi palkkiomekanismina hierarkiassa yleneminen ei tukenut uusien toimintamallien käyttöönottoa eikä työn sisällöllistä luovuutta. Perinteet toimivat muutoinkin esteenä innovatiivisuudelle organisaatiossa. (Emt.).

Yksi klassisista innovatiivisuuden esteistä, muutosvastarinta, näyttäytyy Rajaniemestä (2010) tietoisena paikalleen jämähtämisenä sekä asenteiden jakautumisena. Muutosvastarintaa edistivät myös turvallisuuden tunteen hälveneminen. Pelot tulevaisuudesta ennustamattomana innovaatioiden tuloksena aiheuttivat turvallisuuden tunteen häviämisen, johon vastareaktiona oli takertuminen menneisyyteen ja rakenteellisen byrokratian nostalginen kunnioitus. Yksi merkittävimmistä innovatiivisuuden rakenteellisista esteistä koordinoinnissa näyttäisi olevan suunnittelu. Innovaatioiden näkökulmasta tarkasteltuna suunnittelun epäonnistuminen tai suunnittelun puute näkyy resurssien koordinoinnin epäonnistumisena.

Rajaniemi painottaa avoimen kommunikaation merkitystä. Se toimii tiedon välittäjänä monissa innovatiivisuuteen liittyvissä käänteissä. Kommunikaatio, viestintä ja dialogisuus ovat yksi organisaation merkittävimmistä kasassa pitävistä rakenteellisista ominaisuuksista. Myöskään luottamuksen rakentamisen merkitystä innovatiivisuuden rakenteellisista esteistä ei voi korostaa liikaa. Ilmapiirillä on luottamuksen rakentamisessa keskeinen merkitys yhdessä työyhteisössä toimivien yksilöiden suhtautumisessa kanssaihmisiin.

Organisaatiorakenne ei ole itseisarvo

Organisaatiorakenteen muodostaminen ei ole tarkoitus sinänsä, vaan se palvelee aina organisaation pitkän tähtäimen kyvykkyyttä suoriutua perustehtävässään – tehokkaan toiminnan mahdollistamisessa.

Organisaatiorakenteen tulisi sopia yhteen organisaation perustehtävän ja toiminnan kanssa – sidoksissa organisaation tehtävään, tavoitteeseen, ihmisiin ja toimintaympäristöön. Siinä missä hierarkkinen ja työnjaoltaan selkeä rakenne on tehokas vakaassa, hitaasti muuttuvassa toimintaympäristössä, täsmälliset tehtävänkuvat voivat muuttua ongelmaksi kiivaassa toimintaympäristön muutoksessa. Hidas päätöksenteko edesauttaa ristiriitoja ja kyräilyä. Kaaoksen vaara koordinointivajeineen, päällekkäisyyksineen ja innovoinnin puutteineen uhkaavat tavoitteellista toimintaa. Ydinsanoja ovat proaktiivisuus, joustavuus ja ketteryys sekä toverijohtajuuden huomiointi.

Puolustusvoimien koulutetun reservin määrä on merkittävästi suurempi kuin perustettavien joukkojen määrä. 280 000 sotilaan etupäässä reserviläisistä koostuvalle poikkeusolojen organisaatiolle ominaisia piirteitä ovat lyhyt asepalvelus joukkotuotantoineen ja kertausharjoituksineen. Kiihtyvän teknis-taloudellisen ja suorituskykyvaatimusten ristipaineissa alati muuttuvissa toimintaympäristöissä ansiosta henkilöt valitaan tehtäviinsä yhä huolellisemmin – ja yhä enemmän siviilikoulutuksen perusteella.

Hierarkkisen organisaatio voi katsoa madaltuvan sen myötä, kun sen jäsenten sekä sotilastaidot että niitä vahvistava siviiliosaaminen kasvavat – rinnan keskinäisen ihmistuntemuksen kanssa. Tässä prosessissa puolustusvoimien ulkopuolella korkean, erikoistuneen koulutuksen myötä opitut johtamistavat henkilökohtaisinen suhteineen, luottamuksen rakentamisineen ja eritoten vuorovaikutusvaatimuksineen on huomioitava. Innovoinnin ohella ei sovi unohtaa myöskään vaistomaisen, asiantuntija- taikka mielemme sopukat ylittävän, uutta luovan intuition merkitystä.

Organisaation muodollinen rakenne ei saa olla tehokkaan toiminnan muodollisuutta korostava tulppa vaan kehys, joka sallii kaiken suuntaisen tavoitteellisuutta edistävän johtamistoiminnan.

Mentorointikokemustenikin perusteella linjaorganisaation etuihin miellettävien kurin ja järjestyksen ylläpitäminen onnistuu kestävämmin hierarkkisesti matalassa organisaatiossa. Vallan ja vastuun jakamiseen sekä luottamusta rakentavaan itseohjautuvassa tiimissä johtajuus kumpuaa yksilön motivaatiosta – vilpittömästä tahdosta ponnistella yhteisöllisen menestyksen eteen omaehtoisesti ja yksilön joukolle synergiaa tuottavia kykyjään hyödyntämällä.

***

Lähteet:

Aro, J. & Jokivuori, P. (2010). Klassinen sosiologia ja moderni maailma. Helsinki: WSOYpro.

Halonen, P. (2007). Puolustusvoimien koulutuskulttuurin rakentuminen. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

Hartikainen, R. (2015). Johtamista vai ohjausta? Puolustusvoimien moninaiset johtamis- ja ohjausmallit. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

Hult, H. & Harinen, O. (1999). Eräitä havaintoja jääkäriryhmän virallisen organisaatiorakenteen ja epävirallisen organisaation vuorovaikutuksesta taistelun aikana. Tutkimusraportissa Haavisto, M-L. 6 al. Jääkäriryhmän hyökkäystaistelun perusselvitys. Lappeenranta: Maanpuolustusopisto.

Ikonen, I. (2021). Suomen turvallisuusorganisaatioiden yhteishankinnat. Strategisesta yhteistyöstä onnistuneeseen projektiin ja henkilöstön suoriutumisen arviointiin. Osoitteessa https://www.doria.fi/handle/10024/180086. Viitattu 31.10.2022.

Innovation Management. Organizational Process and Structures Supporting Open Innovation. Osoitteessa https://innovationmanagement.se/2014/04/04/organizational-processes-and-structures-supporting-open-innovation/. Viitattu 31.10.2022.

Koivumäki, T. (2008). Työyhteisöjen sosiaalinen pääoma. Tampere: Tampereen yliopisto.

Liikola. J. (2017). Luovuuden hyödyntäminen sotilasorganisaatiossa. Osoitteessa https://journal.fi/ta/article/view/67727. Viitattu 31.10.2022.

Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building Organizational Culture that Stimulates Creativity and Innovation. European journal of innovation management, 6 (1), 64-74.

McChrystal, S. Collins, T., Silverman, D. & Fussell. C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Iso Britannia: Portfolio Penguin.

Muona, V. (2006). Epävirallinen organisaatio perusyksikössä. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

Oikarinen, T. & Pihkala, T. (2010). Monenlaista osaamisen johtamista. Vaasa: Vaasan yliopisto

Peltonen, T. (2010). Organisaatioteoria – Klassisesta jälkimoderniin. Helsinki: WSOY.

Penttinen, M. (2022). Itsensä johtamisen konsepti Puolustusvoimissa – yksilöllistä osaamisen johtamista yhteisössä ja organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

Perrow, C. (1986). Complex organizations – a critical essay. New York: McGraw-Hill.

Pipping, K. (1978). Komppania pienoisyhteiskuntana. Keuruu: Otava.

Rajaniemi, E. (2010). Organisaatiorakenne ja innovatiivisuus – Tutkimus organisaatiorakenteista johtuvista innovatiivisuuden esteistä. Tampere: Tampereen yliopisto.

Uhl-Bien, M. & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly 29(1): 89–104.

Vartola, J. (2015). Byrokratia modernin hallinnan muotona. Teoksessa Karppi. I. (toim.). Governance – hallinnan uusia ulottuvuuksia. Tampere: Tampereen yliopisto.

Ågren, E. (2019). Merivoimien organisoituminen kompleksisessa toimintaympäristössä. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

***

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen