Mentorin merkintöjä 26 – Organisaatiokulttuuri resilienssin ja tilannetietoisuuden peruskivenä

Pekka Kurvinen

Kulttuuri on monitasoinen ilmiö, jota viitoittavat muiden muassa kansalliset, etniset, uskonnolliset ja kielelliset sekä yhteisö- tai organisaatio tasot. Kuinka kulttuuriset tavat ja tottumukset saadaan toimimaan globaalissa maailmassa, miten organisaatiokulttuuri vaikuttaa yksilön resilienssiin – joustamiseen ja sopeutumiskykyyn – ja kuinka organisaatiokulttuurin merkitykseen suhtaudutaan puolustusvoimien eri joukoissa?

Viime kevättalvena menehtyneen alankomaalaisen kulttuurintutkijan Geert Hofsteden ajatukset näyttäytyvät merkittävinä myös Puolustusvoimien transformationaalisessa syväjohtamisessa. Hofstede (mm. 2001, 2010) esitti, että yksilön toimintaa ohjaavat kolmen tason tekijät. Ne ovat kaikille yhteinen, peritty ihmisluonto, opittu yhteisöllinen kulttuuri sekä opittu ja peritty persoona.

Ihmisen perityn ja opitun käyttäytymisen ansiosta joukon osana toimiessaan syntyy vääjäämättä riippuvuussuhteita, normeja ja oletuksia, joiden mukaisesti yksilön tulee kyetä käyttäytymään voidakseen toimia joukon jäsenenä. Jälkimmäiset voivat lisäksi sisältää useita alatasoja. Puolustusvoimakontekstissa voi erottaa vaikkapa puolustushaarojen, aselajien ja joukko-osastojen itsenäisiä kulttuurisia piirteitä. Kaikkinensa kulttuurissa on kuitenkin Hofsteden mukaan kyse joukkokohtaisesta mielen ohjelmoinnista, identifikaatiosta, joka erottaa eri yhteisöihin kuuluvat ihmiset muista.  Leimallista on organisaatiokulttuurin sosiaalinen rakenne, historiaperu ja osien tuottama synergia. Tekijät ilmenevät sekä arjen valinnoissa, toiminnoissa että rituaaleissa ja symboleissa.

Kuva: Syväjohtamisen malli, Johtajan käsikirja 2012

Hofstede kuvaa kulttuurin rakentumisen sipulimalliseksi. Siinä kulttuuri jakautuu sipulin kuoren tavoin neljään eri tasoon, jotka jakautuvat pintatekijöistä syvimpiin, arvoihin. Ydintason arvot ovat hyvän ja pahan kaltaisia oikeellisuuden valintoja. Pintatasot voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen. Yhtäältä rituaalit viittaavat tiettyihin yhteisiin aktiviteetteihin tai tapoihin, jotka ylläpitävät ja kehittävät yhteisöllistä merkitystä. Toisena ovat sankarit, arvostetut roolimallit ja päällimmäisinä artefaktien, sanojen ja eleiden muodostamat symbolit. Puolustusvoimissa arvoja ovat suvereniteetin korostaminen, rituaaleina vaikkapa sotilasparaatit, sankareina sotiemme veteraanit ja symboleina esimerkiksi virkapuku. Käytäntöjä syvempien kulttuuristen merkitysten hahmottaminen edellyttää kuitenkin aina kulttuuriinsa sidoksissa olevien ihmisten tulkintojen ymmärtämistä.

Kun organisaatiokulttuuri polveutuu historiasta ja ihmisen perimästä, sen nopea muuttaminen on ylen työlästä.

Organisaatiokulttuuri ihmisen sopeutumisen ja joustamisen perustana

Laura Valli (2020) tutki Tampereen yliopissa tarkastetussa väitöskirjassaan resilienssiä ja resilienssipotentiaalin johtamista kriisinhallintaorganisaatiossa.  Hän tuo esiin organisaatiokulttuurin merkityksen muutoksessa ja muistuttaa, että sotilasorganisaatiot eivät tunnetusti muutu ketteriksi hetkessä, vaikka tehtävät sitä ajoittain vaativatkin. Valli toteaa, että sotilasorganisaatioon liittyvät organisaatiokulttuurin erilaiset vivahteet sekä käskyvaltaan perustuvat toimintatavat luovat mielenkiintoisen viitekehyksen resilienssin ja työhyvinvoinnin tutkimukselle. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa niin organisaatiossa toimivien yksilöiden kykyyn luottaa ja toisaalta olla luottamuksen arvoisia.

Valli muistuttaa johtamistutkimuksen ja käyttäytymisen murroksesta, mutta painottaa samaan hengenvetoon, että transformationaalisen syväjohtamisen pois jättäminen rajannut pois jotain olennaista kansallisesta organisaatiokulttuuristamme. ”Asevelvollisuusjärjestelmä muovaa asevelvollisia jaettujen merkitysten, yhteenkuuluvuuden, vahvan organisaatiokulttuurin ja yhtä lailla odotusten kautta. Se muovaa erityisesti miespuolisia kansalaisia, mutta enenevissä määrin myös naispuolisia vapaaehtoisen asepalveluksen valitsevia ja 45 päivän palvelusajan jälkeen asevelvollisiksi asetettuja henkilöitä.”

Laura Vallin mukaan organisaatiokulttuuri voi osaltaan selittää sitä, miksi tehtävien määrä ja niihin kohdistetut resurssit eivät kohtaa. Organisaation kannalta ei sinänsä ole merkityksellistä, kuka tai mikä osa organisaatiosta tehtävät toteuttaa, kunhan annetut tehtävät hoidetaan. Hänestä turvallisuuden tunteen saavuttamiseksi organisaatiokulttuurissa sekä työnjaollisissa toimenpiteissä on kehittämisen varaa.

Valli painottaa, että haluttaessa vaikuttaa organisaatioon ja sen käytänteisiin tehokkuusnäkökulmasta, organisaation todellista, reaalista ja olemassa olevaa kulttuuria on ymmärrettävä. Etenkin yksilön työasenteiden, johtamisen sekä organisaatiokulttuurin on mukauduttava ja asennoiduttava uudella tavalla työn tekemisen muotoihin. Esimies on valmentajan roolissa.

Organisaatiokulttuuri pitää Vallin mielestä yllä kuvaa hyveellisestä johtajatyypistä, mutta todellisuus saattaa olla toinen. Esimies ei enää ole ainoa ydintiedon lähde. Nykymaailmassa perinteisen jääkärijoukkueen on kyettävä mukautumaan muuttuviin olosuhteisiin hyvinkin nopeasti.

Tutkimuksensa kohdeorganisaation kulttuuri on Vallin mukaan sekoitus passiivista, kontrolloivaa sekä ”onnellisen perheen” kulttuuria. Oppimisprosessien ja työkalujen puuttuessa tavoitteiden ja vuorovaikutuksen tasapainottamisessa on sananmukaisesti opittavaa. Tutkijasta Puolustusvoimien organisaatiokulttuuri elää vahvasti karismaattisen esimerkillä toimivan talvisodan johtajahahmon vanavedessä, vaikka maailma ja toimintaympäristö ympärillä on muuttunut.

Valli arvioi, että esimerkillä johtamisen kriisi saattaa olla seurausta myös sotilasorganisaation omasta organisaatiokulttuurista. Sotilas toteuttaa annetun tehtävän käskystä. Toiminta perustuu vaistonvaraiseen kuuliaisuuteen ja se on osa organisaation olemassaolon ja toisaalta sotilasorganisaation toimijoiden itsetarkoitusta. Tutkijasta organisaatiokulttuurista nouseva totalitaarisen järjestelmän pakko ja käytänteet, kuten ”kyllä pojat hoitavat” ja ”suomalainen sotilas jaksaa”, eivät tutkimustulosten valossa saa aikaan työtehon lisääntymistä. Päinvastoin ne vaikuttavat negatiivisesti luottamuksen muodostumiseen johtajien ja johdettavien välillä.

Jatkuva arviointi Kainuun prikaatin kruununjalokivenä

Kainuun prikaatin laatupäällikkö majuri Jari Pääsinniemi toteaa, että Kainuun prikaatin toimintakulttuurin syvintä ydintä ”kruunujalokiveä” eli jatkuvaa arviointia ja parantamista ei voi kuvata lyhyesti. Arvomaailman ja kulttuurin muuttaminen Kainuun prikaatin kokoisessa organisaatioissa kestää vähintään 10 vuotta ennen kuin voidaan alkaa puhua kulttuurin muuttumista.

Pääsinniemi kertoo, että vuonna 1999 pilotoitiin itsearviointitoimintaa Kainuun prikaatissa ja nimettiin oto. laatupäällikkö. Vuonna 2000 tehtiin johdossa strateginen linjaus prikaatin siirtymisestä kokonaisvaltaiseen laadunhallintaan. Linjaus merkitsi ison muutosprojektin aloittamista, jonka päämääränä on ollut arvomaailman ja kulttuurin muuttaminen systemaattiseen toiminnan jatkuvaan arviointiin ja parantamiseen. Muutosprojektin tavoitteena oli alusta alkaen, että arviointi- ja parantamistyöhön pitää osallistua koko palkatun henkilöstön. Lisäksi keskeisimmillä asiakasryhmillä (varusmiehet ja reserviläiset) ja yhteistyökumppaneilla on ollut mahdollista antaa palautetta prikaatin prosessien toimivuudesta ja tuotosten laadusta.

Toiminnan käynnistämistä edesauttoi prikaatin komentajan oma aito hyvä esimerkki ja sitoutuminen asiaan. Vuonna 2011 uutena ja merkittävänä kulttuurin muuttamisen askeleena käynnistettiin prikaatin komentajan toteuttamat perusyksikkökäynnit. Tapaamisen yhteydessä komentaja keskustelee avoimesti perusyksikön henkilöstön kanssa perusyksikön keskeisimmistä tuloksista sekä käy vapaan keskustelun työyhteisön sen hetkisestä tilasta. Varusmiesten antama palaute prikaatille on puolustusvoimien kärkeä.

Laatupäällikkö kertoo, että Kainuun prikaatissa esimiestyö eri johtamisen tasoilla on palvelutyötä, kuten se on hyvin kerrottu sotilasvalassa. Vuorovaikutteinen ja valmentava johtaminen ovat edellytys hyville tuloksille. Valmentavan otteen arvoja ja periaatteita opetetaan ja kerrataan joukkoyksiköiden komentajille, perusyksiköiden päälliköille ja uudelle henkilöstölle aina ennen uuden saapumiserän tuloa. Valmennuksella vahvistetaan ja syvennetään henkilöstön sitoutumista ja asennetta prikaatin arvomaailmaan ja toimintakulttuuriin. Valmennuksesta vastaavat prikaatin komentaja ja laatupäällikkö.

Prikaatin johdon linjaus on ollut, että laadunhallinnan valmennus tulee olla jatkuvaa ja massiivista, jotta toiminatamme paranee joka vuosi. Samalla arvoja ja toiminnan parantamisen kulttuuria pystytään syventämään ja terävöittämään vuosi vuodelta. Perusteellisella henkilöstön koulutuksella on varmistuttu siitä, että henkilöstö sitoutuu yhä paremmin toiminnan parantamiseen sekä vahvistetaan prikaatin arvomaailmaa ja toimintakulttuuria.

Pääsinniemi hehkuttaa, että Kainuun prikaati on saanut viimeisen noin 15 vuoden aikana paljon positiivista julkisuutta esimerkillisestä toiminnastaan, tuloksellisuudestaan, laadunhallintatyöstään ja toimintakulttuurista. Prikaati on ollut suosittu laadunhallinnan benchmarking-kohde. Jatkuvan parantamisen kulttuurin juurruttaminen prikaatin kokoiseen ja tyyliseen organisaatioon kestää laatupäällikön mukaan arviolta noin 20-30 vuotta, mutta sen alas ajaminen kestää huomattavasti lyhyemmän ajan.

Jääkäriprikaatissa avoimuus epäkohtien havaitseminen perustana

Jääkäriprikaatin esikuntapäällikkö everstiluutnantti Mikko-Petteri Monola kertoo, että joukko-osastossa on tänä vuonna aivan erityisesti panostettu kaiken johtamistoiminnan peruskiveen, tilannetietoisuuteen. Hänen mukaansa todellinen koko organisaation läpileikkaava tilannetietoisuus ei ole mahdollista ilman avointa toimintakulttuuria. Ilman avoimuutta, eritoten mahdollisuutta tuoda myös epäkohtia esille ja yksittäisenkin työntekijän tuntemusta siitä, että voi vaikuttaa, ei ole mahdollista kehittää organisaatiota ja sen toimintaa.

Monolan mukaan yhtenä esimerkkinä joka joukko-osastossa jossakin muodossa toteutettavien johtoryhmän kokousten, esikuntapäällikön kokousten, osastokokousten jne. lisäksi käy kerran kuukaudessa järjestettävä kuukausikokous. Siinä paikalla ovat prikaatin johto, joukkoyksiköiden komentajat, perusyksiköiden päälliköt, esikunnan osastopäälliköt sekä prikaatin yhteistyökumppanien edustajat. Tässä kokouksessa prikaatin johto pystyy suoraan saamaan keskeisen viestinsä, ”osoittamaan maalin”, läpi organisaatiotasojen suoraan perusyksikkö -tasalle saakka. Samalla käydään läpi seuraavien kolmen kuukauden aikana olevat keskeiset kaikkia koskevat tapahtumat ja ennen kaikkea kaikkia jollakin tavalla koskettavat muutokset näissä. Mutta vielä oleellisempaa Monolasta on, että prikaatin johto saa suodattamatta kuvan siitä, missä ns. suoritusportaassa ja yhteistyökumppaneiden osalta oikeasti mennään. Esikuntapäällikkö painottaa, että henkilökohtaisia tapaamisia ei voi korvata sähköpostiviestijohtamisella.

Everstiluutnantti toteaa, että Jääkariprikaatin toimintamallit ovat osoittautuneet koronatilanteessa hyvinkin ketteriksi. Esimerkkinä hän kertoo tapauksen, josta on ylpeä ja joka loi uskoa koko joukkoon:

”Torstaina 12.3.2020 klo 19 saimme käskyn, että 13.3. lukien koulutus- ja lomajärjestelyt on muutettava täysin. Kokosimme tarvittavan suunnitteluryhmän puhelinsoitoilla klo 20 ja 13.3. klo 01 oli suunnitelma sekä käsky valmis (ennen kuin ylemmän johtoportaan käsky oli valmis) ja toimeenpanossa heti ylemmän johtoportaan käskyn julkaisun jälkeen perjantaina 13.3. klo 11.00. Siis kykenimme kirjaimellisesti yhdessä yössä muuttamaan koulutuksemme järjestelyt kokonaan. Tämä osoitti sen, että kriisiorganisaationa kykenimme nopeaan ja oikea-aikaiseen reagointiin. Tämän mittaluokan suoritus näin hoidettuna kertoo henkilöstömme asenteen lisäksi varmasti myös osaltaan avoimesta ja toimivasta toimintakulttuurista joukko-osastossamme!”

Aluetoimistossa hiljainen tieto on kunniassaan

Yhden aluetoimiston päällikkö toteaa, että aluetoimisto on tyypillisesti palveluspaikka, jossa henkilöstön kierto on hidasta. Siellä tehtävät vaativat sellaista asiantuntemusta, johon ei juuri harjaannuta muualla puolustusvoimissa. Päällikön mukaan kokeneempien pitkä palvelusura aluetoimistossa auttaa tulokkaita ymmärtämään historian, joka on kunkin toimiston toimintamallien taustalla. Aluetoimistojen juuret ovat sotilaspiiriajoissa, josta on useiden rakennemuutosten kautta tultu nykyjärjestelmään. Jokainen kahdestatoista aluetoimistosta on muotoutunut toimintakulttuuriltaan omanlaisekseen historiansa kautta. Lainsäädäntö takaa asevelvollisuuspäätösten yhdenmukaisuuden, mutta toimintatavat ovat jokaisessa omanlaisensa. Työssä oppiminen tapahtuu – etenkin asevelvollisuusasioissa – normit opettelemalla, mutta ”kisällimestari”-toimintakulttuuri säästää monelta murheelta ja pelastaa monesta pulasta jo ennen sinne joutumista.

Joustava opinto-oikeus organisaatiokulttuurien ymmärtämisen edistäjänä

Sain mentoroida Laura Vallia Maanpuolustuskorkeakoulun ensimmäisellä johtamisen perusopintojen opintojaksolla vuonna 2008, jolloin hän valmisteli pro graduaan Tampereen yliopistoon. Oli kiintoisaa huomioida kahden yliopiston organisaatiokulttuurien eroavuuksia. Eniten korostuivat tieteellisen ja käytännönläheisyyden painotukset, joissa molemmilla opinahjoilla oli ammennettavaa toisiltaan. Silloin havaitsin ja myöhemmin on osoittautunut, että muualta Santahaminaan saapuvien orientaatio on valmiiksi tottunut sotilaalliseen täsmällisyyteen – ja eritoten arvopohjaan. Joustavan opinto-oikeuden (JOO-opiskelijat) hyödyntäjien oppimisvalmiudet itsenäiseen, oma-aloitteiseen työskentelyyn sekä kyky ilmaista itseään eritoten kirjallisesti näyttäytyvät – paradoksaalisesti säntillisyyden kanssa! – kadetteihin verrattuna edukseen. JOO-oppijat ovat myötäänsä opinnoissa huomattavasti sotatieteen kandidaatti -opiskelijoita pidemmällä ja heidän ryhmädynamiikkaansa on kehittynyt. Edistys ilmenee paitsi oppimisrutiinien hallinnassa myös usein merkittävästi paremmassa painoisteiden löytämisessä, ajanhallinnassa sekä opiskelutavan ja -paikan valinnassa.

Johtamisen nelikentässä organisaatiokulttuurin merkityksen voisi arvioida kokoaan suurempana. On jokseenkin toivotonta ryhtyä manageeraamaan, saati muodostamaan rakenteita, jollei johtajuus ole kunnossa. Ja se lepää organisaatiokulttuurin varassa. Globaalissa toimintaympäristössä, jossa asiantuntijaorganisaation kilpailuetu on kyvykkäässä henkilöstössä, rekrytoinnissa voittavat vain yksilöä ja vahvaa yhteisöllistä arvopohjaa kunnioittavat organisaatiot. Huolehditko omalta osaltasi siitä, että sosiaalisen media rinnalla tärkeimmät viestinviejät, viidakkorumpu ja puskaradio, toimivat eduksesi. Välitätkö sidosryhmistäsi, luotko turvallisuuden tunnetta edes sen vertaa, että vaikka vain parilla sanalla reagoisit saamaasi viestiin? Se, mitä sanot tai kirjoitat, on tärkeää – mutta vielä tärkeämpää se, mitä jätät sanomatta tai tuot esiin rivien välissä. Viestin vastaanottajan radiohiljaisuuden sisältämä ylenkatse tulee helposti tulkituksi, riittämättömyytenä, osaamattomuutena, alemmuudentuntona ja tulevaisuudenpelkona. Ei sellaisiin sotilasjohtajallakaan ole varaa.

***

Kirjallisuutta:
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences. Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Second Edition. Sage Publications.
Hofstede, G., Hofstede, G. J. & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its importance for Survival. 3 rd Edition. USA:The McGraw-Hill.
Valli, L. (2020). Kuolema kuittaa univelan?: Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. Tampere: Tampereen yliopisto (linkki).

Kirjalliset haastattelulähteet:
Monola, M-P., 1.6.2020
Pääsinniemi, J., 8.6.2020.

***

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen

Mentorin merkintöjä 27 – Ajatus, kieli ja kulttuuri kohtaavat lähikehityksen vyöhykkeellä