16. maaliskuuta 2020 hallitus totesi yhteistoiminnassa tasavallan presidentin kanssa Suomen olevan poikkeusoloissa koronaviruksen ansiosta. Alkoi sotien jälkeen ensimmäinen jakso, jossa valmiuslain säädöksiä ryhdyttiin soveltamaan. Jouduttiin kriisijohtamistilanteisiin, joissa vajavaisin tiedoin on kyettävä tekemään kansakunnan ja yksittäisen kansalaisen kannalta poikkeuksellisia ratkaisuja, nopeasti, yllätyksellisesti, ennakoivasti. Miten luottamus rakentuu ja kestää yhteiskunnan toimintojen asettuessa vaakalaudalle, kuinka instituutiot, yhteisöt ja yksilöt kestävät ja osoittavat luottamuksenarvoisuutensa koronakriisin terveyden, lainsäädännön ja globaalitalouden toimitusketjujen myllerryksessä?

Thachin (2012) mukaan kriisijohtamisessa on perinteisesti keskitytty operatiiviseen ja taktiseen näkökantaan. Koronapandemian kaltaisissa suurissa kriiseissä tulisi siirtyä strategiseen laajempaan näkökantaan, jonka vahvana painopisteenä on keskittyminen ihmisiin ja luottamuksen jälleenluominen. James ja Wooten (2005) toteavat puolestaan, että kriisijohtajalla on kuusi avainkykyä, jotka ovat vahvan pohjan rakentaminen luottamukselle, uuden organisatorisen ajatusmaailman perustainen, organisaation heikkouksien tunnistaminen, nopeiden ja viisaiden päätösten tekemisen, rohkeiden toimien tekeminen sekä kriiseistä oppiminen ja niiden avulla muutoksen luominen.

Yhteisökriisissä on kysymys viranomaisia ja heidän edustamiaan instituutioita kohtaan tunnetusta luottamuksesta, sillä niissä uhka kohdistuu suoraan vaara-alueella oleviin kansalaisiin (Falkheimer & Heide, 2006). Jos viranomaiset eivät vastaa priorisoidun sidosryhmäviestinnän avulla kansalaisten tiedontarpeeseen tai heidät koetaan salailevina tai välttelevinä, on vaarana, että organisaatiota kohtaan tunnettu luottamus katoaa ja viranomaisten uskottavuus romahtaa kriisitilanteen aikana (Friedman 2011). Itseohjautuvassa kriisiorganisaatiossa onkin sopiva yhdistelmä luovuutta ja luottamusta, jotta se kykenee vastaamaan ajankohtaisen tilanteen erityisiin vaatimuksiin. Luottamuksen osoittaminen ja vastuun antaminen kuuluvat kriisin esimiestyöskentelyyn.

Luottamus on vuorovaikutussuhde ja keskeinen välittävä tekijä ihmisten välisessä toiminnassa (mm. Harisalo ja Miettinen 2010). Jos eri osapuolten väliltä puuttuu luottamus, tarkkailu ja valvonta lisääntyvät. Luottamus ei tarkoita pelkkää positiivista yhdessäoloa vaan siihen kuuluu myös riitoja. Epäluottamuksen vallitessa tehokkuus kärsii, itsekkyys ja oman edun tavoittelu lisääntyvät. Ihmisten väliselle luottamuksen tunnusmerkillisiä piirteitä ovat sitoutuminen, tunteminen, vastuullisuus, rehellisyys, johdonmukaisuus, avoin kommunikaatio, taito sovitella ristiriitoja ja hyväntahtoisuus. Ongelman muodostavat ihmiset, jotka eivät osaa tai halua purkaa syntyviä ristiriitoja. (Mayer ym. 1995).

Luottamukseen voidaan vaikuttaa ja luottamusta voidaan muokata sekä yhteiskunnallisten instituutioiden avulla että sosiaalisessa vuorovaikutuksessa (Jagd & Fuglsang 2016). Johdon tehtävä on valita organisaation kontekstiin sopivat, tarkoituksenmukaiset valvontamenettelyt, jotta organisaatiossa ja toimijoiden kesken saavutetaan optimaalinen luottamus ja suoritustaso. Luottamus-kontrolli-suhde on aina kaksinainen vastakkaisen sijaan.

Instituutiot ottavat mittaa toisistaan

Instituutioiden rooli jokapäiväisessä elämässämme on suuri. Instituutio on yhteiskunnan rakenteellinen ominaisuus, joka voi olla virallinen tai epävirallinen. Instituution ja yksilön välisessä vuorovaikutuksessa korostuvat normien ja arvojen tärkeys.

Miettinen (2020) toteaa, että valtakäsityksissä ovat korostuneet sekä vallan toimija että yhteisöä eli instituutio. Moderni yhteiskunta ja siellä toimivat instituutiot tarvitsevat toimiakseen erilaisia valtarakenteita. Parsons’in (1986) mukaan valta on myönteinen resurssi pyrittäessä yhteisöllisiin päämääriin. Valta institutionaalisessa muodossaan ei pelkisty vain näihin resursseihin, vaan tärkeää on paitsi se, että jollakin taholla on näitä resursseja, myös se, kuinka paljon muut toimijat niitä uskovat, olettavat ja hyväksyvät jollakin olevan.

Suomessa instituutioiden tasavallan presidentin, valtioneuvoston, ja pääministerin luottamus oli koetuksella maaliskuun lopulla, kun presidentti Sauli Niinistö esitti hallitukselle ajatuksensa operatiivisen ”nyrkin” käyttämisestä kriisistä selviytymisen nopeuttamisesta. Pääministeri Marin ei hallituksineen ajatukselle lämmennyt vaan katsoi, että keskellä kriisitilannetta ei pidä lähteä perustamaan ylimääräisiä ja uusia komentokeskuksia. Hänen mukaansa ajantasainen vastuunjako oli selkeä.

Johtajuus ja valta on aina otettava, luottamus ansaittava. Tasavallan presidentti otti kokeneisuuttaan aloitteen, kokeili eritoten arvovaltansa rajoja sekä kantavuutta. Nuori pääministeri piti päänsä kylmänä, itseluottamusta huokuen asetti valtajärjestyksen. Kumpikin osapuoli vaali ja rakensi luottamusta kohteliain sanankääntein ja varoi lietsomasta eripuraa. Pääministeri epäilemättä vahvisti asemaansa, eritoten arvojohtajuuttaan, kriisijohdossa.

Perinteisesti luottamus on liitetty sosiaalisen pääoman käsitteeseen, jonka mukaan taloudellisen tuotannon tarkastelun lisäksi olisi ymmärrettävä myös yhteiskunnan hyvinvointia. Tällöin yhteiskunnan sosiaalinen ulottuvuus ja sitä tukevat verkostot olisivat yhtä tärkeitä kuin taloudelliset mittarit. Miettisen (2020) mukaan yksilön rakentaessa omaa yhteisöosaamistaan luottamuksen avulla muodostuu työyhteisöön sosiaalista pääomaa. Sen lähteet ovat vuorovaikutuksellisia, ja näiden vuorovaikutussuhteiden seurauksena voi syntyä hyötyjä, joita voidaan käyttää toiminnan tukemiseen ja kehittämiseen.

Luottamus ei yksin lisää yhteistyötä ja ennustettavuutta, tarvitaan myös kontekstuaalista valtaa. Hyvä tasapaino luottamuksen ja vallankäytön välillä on kivijalka, sillä myönteinen valvonta luo oikeudenmukaisen kohtelun tunteen. Miettinen (2020) nimeää luottamusosaamisen neljä tilaa, jotka ovat ”toiminta ja oppijuus”, ”tieto ja asiantuntijuus”, ”osallisuus ja johtajuus” sekä ”instituutiot ja valta”. Luottamusosaaminen kehittyy oppimalla, kokemuksia hyödyntämällä ja reflektoimalla aktiivisesti niin ihmisten kuin ympäristönkin kanssa. (emt.)

Yksilön luottamus viriää itse- ja omanarvontunnosta

Luottamus rakentuu dialogi ja valta -akselilla. Isaacsin (1999) mukaan dialoginen vuorovaikutus kumpuaa kuuntelusta, kunnioittamisesta, odottamisesta ja suoraan puhumisesta. Miettinen (2020) painottaa, että dialogi on enemmän kuin vuoropuhelu, koska dialogissa keskustelijat vastaavat enemmän kuin on kysytty.

Vallan avulla voidaan arvioida vallanpitäjän kykyä vallita. Vallanpitäjä puolestaan pitää valtaa resurssina, jonka avulla muut toimivat halutulla tavalla. Parsonsin (1991) yhteisökeskeisessä valtatutkimuksessa valta vaikuttaa sosiaalisen systeemin (vrt. systeeminen luottamus) tasapainon ylläpitoon ja mahdollisten häiriöiden ehkäisyyn. Valta näyttää olevan sosiaalinen resurssi, jonka avulla jonkun tietyn yhteisön päämäärät saavutetaan.

Lanen (1998) mukaan yksilöiden välisissä luottamusmääritelmissä on tunnistettavissa kolme yhteistä elementtiä, nimittäin osapuolten välinen riippuvuus, epävarmuus ja riskitekijät sekä valmius asettua haavoittuvaksi ja usko siihen, että toinen osapuoli ei käytä tilaisuutta hyväkseen. Läpinäkyvät johtamismenettelyt parantavat organisaation sisäisten sidosryhmien luottamusta organisaatioon.

Luottamuksessa on siis pohjimmiltaan kysymys oletuksesta, että toinen osapuoli toimii luottamuksenarvoisesti eikä petä luottamusta. (Malkamäki 2017). Epäluottamus aiheuttaa puolestaan pelkoa, josta seuraa suojautumista toisen menettelytapojen varalta.

Järvilehdon (2014) mukaan kyky rakentaa luottamusta on osin yksilön myötäsyntyinen ominaisuus, osin tietoisen ja eettisen toiminnan tulos. Nopean ja riittävän informaation on todettu lisäävän luottamusta, mutta samalla kommunikaation on oltava avointa ja jatkuvaa. Ihminen omaksuu mieluusti sellaisia ajatuksia, jotka tukevat hänen omia asenteitaan ja vastaavasti pyrkii välttämään keskinäisiä ristiriitoja.

Yksilön luottamuksen rakentaminen näyttää kasvavan itse- ja omanarvon tunnistamisesta, tutkimisesta ja itseluottamuksen vahvistamisesta. Luottamuksenarvoisuus ilmenee osaamisessa, hyvässä tahdossa ja suoraselkäisyydessä. Luottamuksen perustana eivät ole hierarkkiset asemat vaan verkostojen lojaalisuus, solidaarisuus, keskinäinen tuki ja luottamus. Käskemisen, määräämisen ja valvonnan sijaan luottamus on tukemista, ohjaamista ja seuraamista. Valta ja vastuu ovat verkostojen käytännönläheistä yhteistyötä tekevissä jäsenissä, joka säteilee järjestelmään.

Petri Karkkola (2020) puhuu ihmisen psykologisista perustarpeista, joita ovat autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus. Autonomiassa henkilö toimii työssään riittävästi vapaasta tahdostaan ja kiinnostustensa mukaisesti ja on sinut sen kanssa, mitä työssään tekee. Kompetenssin kokemus taas tulee siitä, että pääsee työssään käyttämään ja kehittämään osaamistaan ja onnistuu saamaan asioita aikaan. Yhteenkuuluvuuden tunnetta työssä tunnetaan, kun työyhteisö koostuu ihmisistä, joiden kanssa voi olla lämpimässä vastavuoroisessa vuorovaikutuksessa. Karkkola muistuttaa, että esimiehen ja työtoverien luottamuksellinen tuki voi edesauttaa kaikkien kolmen perustarpeen täyttymistä.

Kriisissä jokainen osapuoli kantaa korosteisesti huolta omistaan sekä vaatii valta- sekä vastuusuhteiden terävöittämistä. Esimerkkinä käy Helsingin pormestarin Jan Vapaavuoren koronapandemian yhteydessä esittämä pelko Suomen saavuttamasta massiivisesta kuntatalouden kriisistä. Hän peräänkuuluttikin hallitukselta merkittäviä toimia kuntien auttamiseksi.

Tasavallan presidentti puolestaan jyrähti, kun julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin yhteistyö kangerteli. Hän kehotti luopumaan keskinäisestä syyttelystä ja ponnistelemaan kaikin voimin yhteisrintamassa näkymätöntä vihollista vastaan. Presidentti käytti arvojohtajuuttaan osoittaakseen haluaan vahvistaa itsekkäiden ja itsekeskeisten pelkojensa riivaamia osapuolia.

Ihmisoikeus- ja markkinakriisi

Myös oikeusoppineet olivat pandemiassa valppaina. Ihmisoikeusjuristit pohtivat ja arvioivat valmiuslain kirjainta ja henkeä muistuttamalla perustuslain suojasta ihmisoikeuksissa. Näyttäisiin tarvittavan ravistelua – tositoimien testiä – jossa tuomio ja oikeellisuus arvioidaan jälkeenpäin. Oikeusoppineet painottavat, että poikkeuslaeissa on otettava käyttöön vain välttämättömät toimet.

Yrittäjien ja markkinoiden luottamus talouteen romahti poikkeuslakien suitsiessa elinkeinotoimintaa tiukin rajoituksin. Valtiovalta ja kolmen sektorin rahoittajat kuitenkin osoittivat tulevaisuudenuskonsa ja luottamuksensa yrittäjiin massiivisin tukitoimin sekä lainajärjestelyin. Kaiken kaikkiaan epätoivossaan eri toimijoiden ulostuloissa muistutettiin kriisistä käännekohtana – ei itseisarvoisena kaltevana pintana. Yksi keskeinen teema oli se, että niin terveydenhuollon kuin eritoten taloudelliset onnenonkijat, hyväksikäyttäjät, saatiin verekseltään kiinni. Ja etätyö verkkotoimimisineen pakotti jättiloikallaan ihmiset pelkojaan päin, kokonaan uudenlaisen, luottamuksenarvoisen suhtautumis- ja toimintatavan omaksumiseen.

Kriisien aikana kansalaiset näyttäisivät kerääntyvän yhdistävän hahmon ympärille. Toisaalta kriisien aikana poliittisen keskustelun on nähty olevan vähemmän repivää, koska johtajien kritisoiminen hädän hetkellä näyttäytyisi epäisänmaallisena toimintana. Tällöin hallituksella on enemmän tilaa esiintyä myönteisessä valossa. Kolmanneksi on havaittu, että kansalaiset hakevat uhkaavassa tilanteessa turvaa hallituksesta. 1990-luvun lama-ajan kokoomuslainen valtiovarainministeri Iiro Viinanen suitsuttikin sosialidemokraattipääministeri Sanna Marinille (sd.) kiitosta kehumalla tämän yllättäneen totaalisesti. Tunnustusta voidaan pitää Marinin viestintälinjan voittona sekä merkkinä kyvystä hallita valtioneuvoston sisäisiä jännitteitä nopeasti vaihtuvissa, vaikeasti ennustettavissa ja hermojen hallintaa edellyttävissä ratkaisuissa.

Kriiseille on leimallista, että päätöksiä joutuu tekemään vaillinaisin tiedoin ja kiireessä. Huoltovarmuuskeskus tilasi suojaimia, jotka eivät täyttäneet asetettuja laatuvaatimuksia – ja toimittajien valinta kummastutti. Hallitus reagoi nopeasti, pääministeri totesi luottamuksen Huoltovarmuuskeskuksen toimitusjohtajaan menneen ja vaati selvitystä tehdyistä usean miljoonan euron tilanteesta. Huoltovarmuuskeskuksen toimitusjohtaja irtisanoutui. Vastaava ministeri, työministeri, ei eronnut. Hän nautti edelleen puoluetoverinsa pääministerin luottamusta. Oikeuskanslerinvirasto ryhtyi tutkimaan suojavarustetilausta.

Kuukauden kuluttua poikkeusolojen toteamisesta hallitus, monitahoisesti asiantuntijoita kuultuaan, purki 15.4. Uudenmaan eristämisen, liikkumisrajoitukset. Valta ja vastuu siirtyivät kansalaisille, suositus- ja luottamusperusteisesti.

Kykenevätkö rauhan ajan johtajat tehtäviinsä myös poikkeusoloissa?

Tavallisen kansalaisen luottamus päättäjiin ja päinvastoin punnitaan nekin poikkeusoloissa: näyttäisi siltä, että kansalaiset ovat luottamuksenarvoisia pakollisissa ja vapaaehtoisissa karanteenien noudattamisissaan, joukkokokoontumisissaan, suojaetäisyyksien pitämisissään ja käsienpesuissaan. Äänestäjinä kansalaisten luottamus hallitusta kohtaan on kohentunut opposition menettäessä kannatustaan: käyttäytymistä voidaan pitää luottamuksena demokratiaa, kansan johtajaa, tuttua ja turvallista kohtaan.

Koronakriisi on osoittanut selvästi huolellisen suunnittelun ja valmistelun merkityksen erityisesti luottamussuhteiden solmimiseksi jo rauhan aikana. On löydettävä oikeat, toimitusketjultaan enenevässä määrin globaalit yhteistoimintakumppanit, joihin turvata poikkeusoloissa. Yksi merkittävimmistä henkilövalintatekijöistä on, että ihmiset, jotka rauhan oloissa kykenevät harkittuun, rauhalliseen ja kestävään päätöksentekoon, eivät tehtävässään paineisessa kriisissä onnistu – ja päinvastoin: ihmisen käytös muuttuu (Keltikangas-Järvinen 2004). Olisikin syytä arvostaa henkisen konkurssin tehneiden ja ikäihmisten kokemuksensa avulla saavuttaneiden vahvuutta ja valmiutta kohdata poikkeusolot.

Onko turvallisen virkamiesuran tehnyt ihminen paras kriisijohtaja – pitäisikö sijoituksissa arvioida selviytymistä rauhan ajan henkilökohtaisissa ja yhteisöllisissä aineettomissa ja aineellisissa kriiseissä. Yhdysvalloissa kovimpiin virkoihin vahvimmalla ovat vähintään yhden taloudellisen konkurssin käyneet. Jos Atlantin tuolla puolen huipputehtävään kalkkiviivoilla ovat päihdeongelmansa selättänyt ja kohtuukäyttäjä, edellinen todennäköisesti valitaan. Hän kun jo tietää, miten manalaan joutuu, miten sieltä voi päästä pois – ja osaa viimeiseen asti varoa, ettei astu samaan miinaan uudestaan.

Kriiseistä selviytymiseen tarvittava, yhteisiin arvoihin, missioon, tavoitteisiin, strategiaan ja vuorovaikutukseen perustuva luottamuksen rakentaminen on monitahoinen kudelma. Turvallisuuden tunne on aineellisessa ja eritoten aineettomassa pääomassa, jota ylläpitävät synergiseen yhteisöllisyyteen kapitaalin ohella nojaavat sosiaalinen, osaamis-, luottamus ja mainepääoma. Niiden vankistamiseksi on oltava valppaana kuulemaan kaikkia prosessiin kietoutuneita – yhtä hyvin poliitikoita, turva-ammattilaisia, farmakologeja, virologeja, oikeustieteilijöitä, sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisia, julkisten, yritysten ja kolmannen sektorin toimijoita, teknisiä innovaattoreita ja ekologeja kuin talouden ammattilaisiakin.

Kaikkein ensimmäiseksi meistä jokaisen on kuitenkin pantava happinaamari omille kasvoillemme. Vasta sen jälkeen voimme auttaa toista. Ja – muistaen – että poikkeusoloissa päätöksenteossa on vaillinaisin tiedoin aina kiire. Hosuja on sekä pelinsä, luottamuksensa ja luottamuksenarvoisuutensa menettänyt.

***

Kirjallisuutta:

Falkheimer, J., & Heide, M. (2006). Multicultural crisis communication: Towards a social constructionist perspective. Journal of contingencies and crisis management, 14(4), 180-189.

Harisalo, R. & Miettinen, E. (2010). Luottamus – pääomien pääoma. Tampere: Tampereen yliopistopaino.

Isaacs, W. (1999). Dialogue and The Art of Thinking Together. New York: Doubleday.

Jagd, S. & Fuglsang, L. (2016). Studying trust as process within and between organizations. In S. Jagd & L. Fuglsang (ed.) Trust, Organizations and Social Interaction. Cheltenhamn, UK: Edward Elgar.

Järvilehto, L. (2014). Hauskan oppimisen vallankumous. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Karkkola, P. (2020). Basic psychological need satisfaction at work: Measurement and associations with social support, role characteristics and vitality. Joensuu: Itä-Suomen yliopisto.

Keltikangas-Järvinen. L. (2004). Temperamentti – ihmisen yksilöllisyys. Helsinki: WSOY.

Lane, C. (1998). Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust. In C. Lane & R. Bachmann (ed.) Trust Within and Between Organizations. Oxford: Oxford University Press, 1–30.

Malkamäki, K. (2017). The Development of Trust and Renewal of Management Systems: A Case Study of a Business Organization. Joensuu: Itä-Suomen yliopisto.

Miettinen, M. (2020) Luottamusosaaminen. Yhteisöosaaminen suomalaisen luottamusmiehen pääomana. Tampere: Tampereen yliopistopaino.

Parsons, T. (1986). Power and the Social System. Teoksessa Lukes, Steven, Power. Oxford: Blackwell.

Parsons, T. (1991). The Social System. London: Routledge.

Thach, L. (2012). Managerial perceptions of crisis leadership in public and private organizations: An interview study in the United States. International Journal of Management 29(2), 712-725.

***

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen