Lemmenjoen tapaus on saanut paljon suomalaista media-aikaa. Huhut, juorut, asenteet ja mielikuvat myyteistä ja mahdollisuus tirkistää suljetun organisaation maineenhallinnan pinnan alle kiinnostavat aina.

Valtiot valtiossa, kuten Puolustusvoimat tai poliisi, ovat korkean arvostuksen kohteita kansalaisten mielissä. Se on ansaittua ja inhimillistä. Ihminen ei elä vain totuudesta, muutenhan maailma olisi valmis. Mutta ovatko vahvat ja korkeaa arvostusta nauttivat organisaatiomme valmiita puhumaan ja pohtimaan myös niiden kulttuurin syvärakenteita kaikesta menestyksestään huolimatta, vai onko se tarpeetonta?

Inhimilliset heikkoudet, kuten päihteet, valheet, viha, motivaation ja elämänhalun kadottaminen ja tunnekylmyys, ovat aikakaudesta riippumatta ihmisten ominaisuuksia. Eri aikakausina arjen kirjoittamattomat moraalisäännöt ohjaavat mielipiteitämme. Voi jopa räikeästi kärjistää, että kun aikoinaan sai sammua juhlapöytään, mutta puolisoa ei saanut helpolla vaihtaa, nyt on päinvastoin.

Kun viinan sietokyky ja humalauho olivat aikaisemmin osa maskuliinista rituaalia, ovat ne nyt kehollisen hyväkuntoisuuden ja viriiliyden este. Viidenkymmenen vuoden päästä aikamme ääneen sanomattomia asenteita ehkä paheksutaan. Yhä enemmän näyttää siltä, ettei johtajien katu-uskottavuudelle edelleenkään ole haitaksi, jos he ovat kokeneet kovia yksityiselämässään: avioeron, vakavan sairauden, nousseet puolison kuolemasta huolimatta oman elämänsä hallinnan sankareiksi tai yksihuoltajina kykenevät sovittamaan työelämän armottomuuden ja lasten kasvatukseen vaadittavan ajan. Historia on opettanut, että tavat ovat aikansa vankeja. Toki hyvä käytös ja toisten huomioon ottaminen ovat aina olleet käytännön hyveitä.

Yksittäiset huonot käyttäytymiset eivät ole soveliaita, varsinkaan merkittäville ja yleistä luottamusta nauttiville henkilöille. Esimerkiksi upseereita Suomessa koskevat selkeät säännöt siitä, mikä on sotilaan sopivaa ja sopimatonta käytöstä. Läpi Puolustusvoimien historian alkoholi on näytellyt selkeää pääroolia, kun sotilaat ja upseerit ovat töppäilleet. Silloin organisaation tehtävä on puuttua asioihin ja saattaa tekijät vastuuseen.

Mutta mitkä ovat töppäilyjen juurisyyt? Heikko ja sopimaton yksilö vai organisaatiokulttuuri ja yhteisö, jossa töpännyt yksilö on kasvanut, elänyt, tehnyt työtä ja kehittynyt? Harvoin alkusyy löytyy yksinkertaisista selityksistä. Yksittäistä ihmistä on aina helpompi rangaista, koska koko organisaatiota ei voida saattaa vastuuseen.

On mahdoton ajatus, että kokonainen kansakunta saataisiin hoitoon, vaikka maalaisjärki sanoisi, että kaikki ovat mahdollistaneet yksittäisten tragedioiden syntymisen. Tutkijat kyllä tietävät, mitä kollektiivinen psykoosi tai dostojevskiläinen sosiaalipatologia merkitsevät esimerkiksi ennen toista maailmansotaa Saksassa tai toisen maailmansodan jälkeen kommunistisissa diktatuureissa. Mutta ainoa hoitokeino näin mittaville vääristymille historiassa ovat olleet sodat, vallankumoukset ja konfliktit, joihin henkisesti sekasortoon ajautuneet kansakunnat ovat suistuneet. Toinen vaihtoehto on ollut se, että organisaatiot menettävät maineensa ja kuihtuvat.

Sanomme, että ihmiset ovat tasa-arvoisia ja jokainen on tärkeä. Se on helppo sanoa, mutta kun organisaation yksilöt oireilevat ja töppäilevät, on luonnollista, että organisaatio maineensa vuoksi pyrkii nopeasti saattamaan yksittäiset tekijät vastuuseen, jotta toiminta voisi jatkua ”normaalisti”.

Elämme myös moraaliaikaa, jossa usein sanomattomana ihannoidaan nuorekasta, energistä, hyväkuntoista ja iloista ihmistä, mieluiten vähärasvaista, jopa maanisuuteen menevää pikkutarkkaa virhesilmää viljelevää itsekontrollifriikkiä. Menestyvän johtajan mielikuvamalli tänään on aktiivisesti, jopa neuroottisesti kuntoileva, solakka, linjakas, kohtelias, kiireinen ja aina valmis hymyilevä ”Risto tai Riitta Reipas”. Kun organisaatiot valitsevat johtajiaan, kukapa ei poimisi juuri tällaista ihmistä kandidaattien joukosta keulakuvakseen.

Hyvän johtajan vaatimukset lähenevät alati kehittyvää tekoälyä ja robotismia. On totta, että hyväkuntoinen ihminen, jonka yksityiselämä ja elämänhallinta ovat kunnossa, jaksaa ja menestyy paineistetussa työssä paremmin kuin loppuun palaamassa oleva huonokuntoinen, elämänhallinnan ongelmien kanssa painiskeleva ihminen. Mutta miten käy lopulta inhimillisten virheiden, vaikka niiden nimeen ainakin juhlapuheissa vannotaan oppimisen tärkeimpinä tekijöinä? Kuinka monta virhettä ja töppäystä saa tehdä?

Aikaisemmin erityiset persoonat niin kulttuurissa, tieteissä kuin sotanäyttämöilläkin olivat vaikeita persoonia läheisilleen. Nyt informaatioaikamme ei moista sulata. Yksinkertaisesti huomiotaloudessa ei oikeastaan ole varaa yhdellekään mokalle. Mitä enemmän integroidumme informaatioon, sitä virheettömämmin meidän on oltava, koska koneet eivät mokaile, eikä meillä ole varaa opettaa omia virheitämme koneille.

Jos pitkän työuran tehnyt henkilö, organisaatiota monella tasolla kehittänyt ihminen, on noussut merkittävään ja organisaation kannalta ratkaisevaan tehtävään ja kertoo menettäneensä elämänhallintansa, olevansa huonossa kunnossa eikä hän oikein osaa kertoa selitystä töppäilylleen, mitä se kertoo organisaatiosta, joka samaan aikaan sosiaalisen median turuilla vakuuttaa kaiken kehittyvän hienosti?

On selvää, ettei yksilön tragedia ole organisaation vika. Mutta voiko organisaatio oppia yksilöistään muutenkin kuin rankaisemalla tai palkitsemalla heitä? Onko asia noilla konsteilla hoidettu, ja elämä voi jatkua? Saako kuitenkin kaikkea tehdä, jos ei jää kiinni?

Alkoholiin liittyvät töppäilyt, jotka nousevat julkisuuteen, ovat usein onnettomien sattumusten summa ja töppäilijän kyvyttömyyttä ymmärtää pelin henkeä. Hän ei ymmärrä, että jossain on huudettu: ”Tuliliemi seis!”. Vai tuoko hän lapsellisella käytöksellään näkyväksi sellaisia joukossa saunan lauteilla ja leirinuotioilla koettuja iloja, suruja ja tunteita, joihin muutkin ovat osallistuneet, mutta he ovat ymmärtäneet häntä paremmin ”tuliliemikurin”?

Aikamme paheksuu päihteiden väärinkäyttöä, mikä on oikea kehityssuunta. Vaarana on se, että päihteettömyydestä siirrytään lääkkeistämiseen. Äärimmäisissä olosuhteissa työskentelevät organisaatiot tai siihen valmistautuvat vetävät puoleensa myös itsensä rohkeiksi sankarityypeiksi mieltäviä persoonia, joille addiktoituminen on usein luontaista.

Altistumista voi ilmentyä monella tavalla: on taipumusta päihteisiin, lääkkeisiin, työnarkomaniaan tai kuntoiluhulluuteen. Ne kaikki voivat johtaa yhdessä myrkylliseen koktailiin, jossa kovaksi työihmiseksi tunnettu himoliikkuja voi selviytyä pitkään peitellen päihde- tai lääkeongelmaansa. Esimiehelle tulos ratkaisee ja alaisen kohtaaminen ihmisenä, jolla on työn ulkopuolisen elämän haasteita, jää vähemmälle. Erityisesti muodollisten organisaatioiden johtamiskulttuurissa ei ole tapana mennä iholle. Äärimmäisyyksiä tavoittelevalla ihmisellä on usein kahdet kasvot, niin hyvässä kuin pahassa.

Henkilöstö ja ihmiset ovat todistetusti organisaation tärkein voimavara ainakin siihen asti, kunnes tekoäly ja robotit ovat riittävän kehittyneitä. Merkittävän ihmisen poistuminen organisaatiosta henkilökohtaisen tragedian tai töppäilyjen takia jättää organisaatioon aina aukon, joka ei täysin paikkaannu ihmistä vaihtamalla. Vanha sanonta ”sota ei yhtä ihmistä kaipaa” ei pidä paikkaansa informaatioaikana, jolloin ihmisten asiantuntemus nousee organisaation perinteistä massa-ajattelua vastaan.

Vuosien ja vuosikymmenien aikana hankittu kokemus, osaaminen ja organisaatioon jätetty jälki eivät ole automaattisesti korvattavissa. Ihmisen eläköityminen, sairastuminen tai työuran muu katkeaminen vaikuttaa myös työtovereihin, jotka jäävät organisaatioon. Tyypillisesti organisaatio, joka ei tarkastele organisaatiotaan kokonaiskulttuurina, vaikenee aiheesta, kun erityistapaus on poistunut näyttämöltä. Pysähtyminen ja pohtiminen johtaisivat hetkelliseen lamaannukseen ja jopa sen oivaltamiseen, että kaiken kimalluksen takana on aina pimeyttä ja muutokselle olisi tilausta. Yksinkertaisesti informaatioajan organisaatioilla ei ole tähän varaa. Diskopallon on pyörittävä, vaikka tanssijat eivät enää jaksaisi. Vahvimmat adaptoituvat.

Eläköityneitä ei välttämättä hyödynnetä jatkajien mentoreina, sairastuneilla ei katsota olevan annettavaa muille opiksi siitä, mitä kokemus voisi tarkoittaa organisaatiolle, ja usein töppäilijät menettävät muiden kasvoissa jopa hankkimansa ammattitaidon ja kokemuksen. Traumaattisten yksittäistapausten kollektiivinen tarkastelu traumatisoisi myös organisaation.

Historiasta tiedämme, että sotajoukko saattoi kestää suuriakin tappioita, mutta joskus yhden sotilaan kuolema ajoi joukon ainakin hetkelliseen toimimattomuuden tilaan. On hyvä, että henkilöstöstä huolehtimisen työkalut ja prosessit ovat kehittyneet, mutta usein ne eivät auta normaalisti jatkavaa organisaatiota, vaan koskettavat poikkeamien ja häiriötapausten hallintaa.

Tässä astuvat kuvaan juuri vahvan organisaatiokulttuurin piirteet. Kun organisaatiolla on hyvä itsetunto, se uskaltaa pysähtyä hetkeksi puimaan yksittäistapausten kautta, mitä muutakin hyötyä niistä voisi organisaation kehittymiselle olla kuin ”mätien omenien” karsiminen oksiltaan. Organisaatiossa jatkavat voisivat pohtia, miten minä haluaisin tulla kohdatuksi, jos joutuisin samaan tilanteeseen. On inhimillistä ajatella, että ”minulle ei koskaan tule käymään noin!”.

Valitettavasti jokaisella inhimillisellä olennolla on järjestelmänsä hajoamispiste, muuten emme sairastuisi tai kuolisi. Olisiko joitain keinoja ja kikkoja, joilla organisaatio voisi tunnistaa varhaisemmassa vaiheessa ihmisen heikkouksia ja ainutkertaisuuksia, jopa hyödyntää niitä, vai ajattelemmeko, että organisaatiokulttuurimme on valmis ja selkeä eikä sen tarvitse muuttua? Monet henkilöstöhallinnon työkalut ovat kehittyneet vuosien varrella, mutta usein niissäkin täytetään näyttöruudun edessä kaavakkeita ja pohditaan suoritusarviointeja. Jännällä tavalla lomaketta on helpompi katsoa yhdessä kuin toista kasvoihin. Varsinkin vaikeissa ja noloissa tilanteissa.

Vahvassa johtajuudessa tyypillistä on se, että varsinkin johtajat ovat kiinnostuneita aina tutkimaan, mikä todellinen mahdollisuus osaamiseen, kehittymiseen ja muutokseen on sen organisaation poikkeavissa yksilöissä. Henkisesti vahva johtaja uskaltaa kohdata myös alaisensa, joka häntä ärsyttää tai jonka käytöksessä on jotakin, joka herättää johtajan omat vastatunnereaktiot, koska kohtaamisen vaikeus on usein peili, johon johtaja katsoo näkemättä itseään, …vielä.

Ihmiset, joiden kanssa emme oikein mahda tulla toimeen, ovat juuri niitä, joiden kanssa itsestään voisi oppia eniten. Tämän ovat historiaa tarkasteltuna juuri menestyneet johtajat oivaltaneet. Heidän kutsuillaan on ”jees-jees-hovin” lisäksi nähty myös ns. vastarannan kiiskejä. Valitettavasti kuplauntunut media-aikamme ja johtajien yhä vahvempi takertuminen huomiotalouden pakkoon ovat vain lisänneet samanmielisten tiivistynyttä yhdessäoloa. Hienommilla sanoilla puhutaan diversiteetistä ja transferenssista tai niiden puuttumisesta.

Yksilön kohtaaminen johtajuudessa on raskasta puuhaa. Jopa niin raskasta, ettei hallintoa ehdi hoitaa saati kuntoilla päivittäin. Verkottuminen ja yhteiskuntasuhteet sekä viriilin kunnon ylläpito johtajan huomiotalousvaatimuksina ovat tärkeitä, mutta ne ottavat energiaa ja aikaa kovasta ihmisjohtamisesta. Johtajana pärjää ja jaksaa paremmin, kun hoitaa hallintoa eikä ajaudu liian iholle alaistensa kanssa. Sekin on tärkeää, muttei riittävää.

Myös etäisyys ja hallinnon taakse piiloutuminen syövät yhä enemmän johtajan katu-uskottavuutta alaisten silmissä, jotka haluavat jakaa kokemuksiaan johtajan kanssa. Jos johtajan cv on moitteeton, miten voi ymmärtää töpännyttä ihmistä? Hyväksyminen ja ymmärtäminen eivät ole sama asia, mutta ne vaikuttavat aina johtajan alaiselleen antamiin seuraamuksiin. Jos oikein paneutuu toiseen ihmiseen, se ottaa valtavasti omia henkisiä voimavaroja, rakentaa luottamusta ja kiintymystä, muuttaa itseä ja asenteita ja jopa koko suhdetta omaan johtamiseen, jota on vaikea unohtaa myös toisen vaikeilla hetkillä.

Lisäksi johtajien nopea kierrättäminen ja esittelykulttuuri, jossa alaiset saavat 10 minuuttia aikaa vääntää rautalangasta kuukausien työn tulokset esimiehelleen, tekee selväksi sen, että vain asiat ratkaisevat, eivät inhimilliset lainalaisuudet. Jos ensivaikutelma ratkaisee kaiken, paljon jää johtajalta näkemättä. Pelko jonkun henkilön suosimisesta, tasapuolisuus ja tarkka kontrolli omien ylenemismahdollisuuksien säilyttämisestä tekevät yhä enemmän johtajista kohteliaita mutta etäisiä hallintoammattilaisia. Ei kannata puuttua vahvasti ihmisten käyttäytymisen muutoksiin, koska silloin joutuu usein kohtaamaan yllättäviä tunnelatauksia, joiden käsitteleminen syö valtavasti johtajan energiaa.

Puolustusvoimien johtajuuden kannalta suuri askel on ollut kehittää erityisesti johtajakoulutusta, jossa ainakin tunnistetaan alaisista huolehtiminen, kuuntelun ja jakamisen merkitys sekä johtajan paikka alaistensa arjen jakamisessa. Organisaatiokulttuuri vain muuttuu niin hitaasti, joskus ei ollenkaan.

Tulevat sukupolvet ovat kasvaneet yhä enemmän oman itsensä kautta tapahtuvaan todellisuuden ja elämän vaatimiin valintoihin. Puhutaan itseohjautuvuudesta. Heidän on vaikeampaa käsittää yleisiä ja kaikkia koskevia sääntöjä, joilla ei ole kosketuspintaa omaan kokemukseen. Tämä tarkoittaa organisaatiolle sitä, että johtajien on lisättävä organisaation toiminnan vapautta karsimalla rajusti yleisiä, anonyymejä ja kaikkia koskevia yleisiä rajoituksia ja sääntöjä samalla kun on suunnattava yhä enemmän energiaa organisaation yksittäisten ihmisten kohtaamiseen.

Tämä tarkoittaa johtajien paikan vaihtumista kokouspöydän päästä ja esittelyistä kentälle, toimistoihin, halleihin ja hienosti sanottuna prosesseihin, joissa heidän alaisensa elävät arkeaan ja tekevät työtään. Samalla johtaja altistuu lähelle ihmistä ja joutuu katsomaan myös toisen ihmisen kautta itseään peiliin: mitä jos minulle kävisi noin?

Sotilasprofessori, everstiluutnantti, FT Aki-Mauri Huhtinen palvelee Maanpuolustuskorkeakoulussa.
Hänen asiantuntijuutensa piiriin kuuluvat informaatiosodankäynti, strateginen johtajuus ja johtaminen, organisaation ja hallinnon tutkimus, fenomenologia, etnografia ja laadulliset tutkimusmenetelmät.