Pekka Kurvinen

Puolustusvoimien hyvä työilmapiiri luo vankan perustan henkilöstön sosiaaliselle toimintakyvylle. Työilmapiirin vahvuuksia ovat pienryhmien vahva me-henki sekä tyytyväisyys omiin työtehtäviin ja lähiesimieheen. Puolustusvoimien tavoitteena onkin muun muassa vahvistaa töiden oikeudenmukaista jakautumista sekä työssä kehittymisen mahdollisuuksia. Puolustusvoimien asevelvollisuusjärjestelmän toimivuuden ja uskottavuuden kannalta on tärkeää, että johtajatehtäviin valikoituvat johtajaominaisuuksiltaan parhaat henkilöt.

Upseerikuntamme ja sotaväkemme naisistuminen käy vitkaan mutta vääjäämättä. Vuonna 1999 valmistuivat ensimmäiset naisopistoupseerit ja seuraavana vuonna ensimmäinen naiskadettiupseeri. 2017 naisopistoupseereita oli 10 ja naisupseereita 72. Erikoisupseereista naisia oli 17 ja aliupseereista 153.

Reserviin on koulutettu vuodesta 1995 lähtien yhteensä yli 8 100 naista. Viime vuosina noin 65–70 % heistä on saanut johtajakoulutuksen. Vuonna 2017 varusmiespalveluksen aloitti 24 282 henkilöä, joista naisia oli 704. Varusmiespalveluksesta siirrettiin reserviin kertomusvuonna täysin palvelleena 20 323 varusmiestä, joista naisia oli 532. Vuonna 2018 naisten vapaaehtoiseen asepalvelukseen haki ennätysmäärä, yhteensä 1 516 naista – noin 400 enemmän kuin vuonna 2017.

Keskustelu naisjohtajuudesta, naisten asiantuntemuksen ja osaamisen valjastaminen myös Puolustusvoimien käyttöön on ajankohtaista ja perusteltua yhtäältä eettisen ja tasa-arvon näkökulmasta ja toisaalta myös sukupuolikysymyksenä. Painokkaimpana vaikuttimena ovat kuitenkin vaatimukset organisaation suorituskyvyn sekä tehokkuuden maksimaalisuudesta jatkuvassa turvallisuusympäristön muutosten ja sodankäynnin vaatimusten yhä enemmän erityisasiantuntijuutta ja innovatiivisuutta vaativissa tilanteissa.

Välittävä vuorovaikutus muodollisuuden sijaan

Erilaisuuteen painottuvat tutkimukset tuovat esille naisjohtajien erityisen panoksen työelämään, sillä heidän kokemuksensa, ajatuksensa, arvonsa ja toiminta-tapansa ajatellaan eroavan miesten vastaavista. Tutkimukset näet hahmottavat naisten johtamistavat vaihtoehtona miesten johtamistavoille, mitä voi pitää myös eettisesti tärkeänä näkökulmana. Onkin ajateltu, että naiset voisivat tuoda organisaatioihin feminiinisiä toimintatapoja ja näkemyksiä sekä siten parantaa yhteisön tehokkuutta ja menestystä. (Billing & Alvesson 1989).

Naisjohtajat näyttäisivät korostavan toiminnassaan enemmän vuorovaikutusta kuin muodollista auktoriteettia. He vaikuttaisivat kykenevän toimimaana intuitiivisesti ja empaattisesti, jakamaan valtaa ja tietoa, olemaan vuorovaikutuksessa avoimia, tukemaan työntekijöiden itseluottamusta ja aloitteellisuutta ja siten lisätä kiinnostusta ja motivaatiota työhön. Keskeisiä tekijöitä ovat esimerkkinä oleminen, oman käyttäytymisen vaikutus luottamuksen ja luotettavuuden syntymisessä, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja eettiset arvot. Naisjohtajat tuntuisivat haluavan olla helposti lähestyttäviä, eivät korkealla jalustalla seisovia johtajia. (Aaltio-Marjosola 2001).

Yksilö- ja yhteisökohtaisen luottamuksen rakentaminen sekä ihmisen kohtaaminen välittyvät naisjohtajuustutkimuksessa.

Ljungbergin (2018) mukaan naisjohtajien työn perustana on hyvä vuorovaikutus, avoimuus ja turvallisen ilmapiirin luominen, kyky perhe-elämän ja työelämän yhdistämiseen liittyvien haasteiden ratkaisemiseen sekä ennakkoluulojen kitkemisen taito. Sukupuolten välisinä henkisinä eroina, joissa naisjohtajat menestyvät miehiä tuloksekkaammin, ilmenevät muun muassa asenteet, vaikuttavuus, vallankäyttö, temperamentti sekä käyttäytyminen – ominaisuuksia, joita alati monimuotoistuva, tasa-arvoistuva yhteiskunta tarvitsee: siirtopakkoupseerit, joissa puoliso matkasi mukaan hellanvartijana, ovat ohitse.

Sanoista tekoihin

Työsarkaa on toki molemmilla sukupuolilla tajuntamme kulttuurisen ja sosiaalisen tarinavarannon nujertamisessa. Kouri (2018) väittää, että upseerinaiset ylittävät maskuliinisuuksien ja feminiinisyyksien rajat ja sukupuolten kategoriat. Vaihtoehtoisten sukupuolen tekemisen tavoilla myös perinteiset sotilaan normit ja ideaali säröilevät. Tämä luo paitsi naisille, myös miehille tilaa toteuttaa sotiluutta uusilla tavoilla. Muutokseen vaaditaan yksilöiden toiminnan lisäksi rakenteellisia muutoksia ja sotilasorganisaatiossa vallitsevan näennäisen sukupuolineutraliteetin purkamista, maskuliinisten normien esille nostamista ja haastamista.

Koivusen (2007) mukaan johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia on kuuntelemisen taito. Sen tarkoituksena on purkaa hierarkiaa johtajan ja johdettavien välillä sekä lisätä tasavertaisuutta ja sosiaalista vuorovaikutusta, kannustaa ja auttaa johdettaviaan tekemään parhaansa. Kuuntelevaa johtajuutta on fyysisen kuuntelun lisäksi muun muassa keskittynyt läsnäolo, aito johdettavien kohtaaminen sekä avoimuus. Kaikki johtamistyö perustuisi rehellisyyteen, aitouteen, avoimuuteen ja turvallisen ilmapiirin luominen – transformationaalisen suomalaisen syväjohtajuuden arvoista kumpuavaan, kokemuksellisesti kovimpaan ytimeen.

Puolustusvoimien lakiperuinen henkilöstöstrategia perustuu sille, että jokainen kansalainen on velvollinen puolustamaan maataan. Feministinen tutkimus pyrkiikin kohdistamaan tutkimuksen huomion sellaisiin aiheisiin, jotka on eritoten miehisessä sotilaskeskustelussa aiemmin koettu toisarvoisiksi. Tällaisia aiheita ovat muun muassa ihmissuhteet, perheet sekä naisten koti- ja palkkatyöt. Naiset kantavat edelleen usein kasvatus- ja hoitovastuun, minkä vuoksi naisiin suhtaudutaan työelämässä varauksella mahdollisen synnyttämisen ja äitiyden johdosta. Yhteiskunnassamme naisiin kohdistuu edelleen paineita perheen perustamisesta ja hoivavastuusta, mikä voi vaikuttaa ammatinvalintaan ja urakehitykseen. Työelämään osallistuva, uraa rakentava nainen saattaa kipuilla huonon äidin syyllisyydentunnosta, ja toisaalta naiset kokevat myös paineita uralla menestymisestä. (Juutilainen 2003)

Ennakkoluuloton muutosvalmius

Puolustusvoimien tehtäviä ja suorituskykyvaatimuksia tarkasteltaessa johtamiskäytännöt on arvioitava uudelleen: tietoverkkoihin siirtyvät operaatiot korostavat siviilikoulutuksen merkitystä ja luovien asiantuntijoiden johtamisen erityisvaatimuksia kaikin tavoin monimuotoisessa toimintaympäristössä.

Uusi-Kakkurin (2017) mukaan on ymmärrettävää, että johtajiksi valikoituvat tyypillisesti ihmiset, jotka arvostavat faktoja ja parhaita käytänteitä. Heidän johdonmukaisuutensa ja pätevyytensä herättää luottamusta.

Johtajalla on erittäin suuri vaikutus organisaatioiden ja yksilöjen luovuuteen. Insinöörityyppisistä johtajista ei Uusi-Kakkurin mukaan ole innovaattoreiden luotsiksi. Sen sijaan intuitiiviset, ekstravertit ja spontaanit naiset soveltuvat parhaiten luovien ihmisten johtajiksi. Luovuus vaatii vapautta ja rohkeutta kokeilla, ehdottaa ja tehdä virheitäkin. Luovuutta tukevan johtajan on taas oltava yllättävä, inspiroiva ja positiivisesti kyseenalaistava.

Uusi-Kakkurista myös luovien ja innovatiivisten alaisten näkökulmasta transformationaalinen johtajuus on suositeltava johtamistyyli. Erityisesti älyllinen stimulointi ja inspiroiva motivointi ovat tärkeitä innovatiivisten ihmisten johtamisessa. Transformationaalisimmat johtajat ovat myös luovia ja heillä on erinomaiset lähtökohdat johtaa innovaattoreita. Johtajan on kyseenalaistettava omakin tekeminensä sekä rohkaistava muita tekemään samoin – tehdä oikeita asioista oikein, tässä marssijärjestyksessä. Hän janoaa ideoita eikä kritisoi virheitä ja erilaisia mielipiteitä.

Yksilötasolla Uusi-Kakkuri suosittelee johtajuuskoulutusta ja luovan mentorin etsimistä, tekijöitä, joiden etulinjassa Maanpuolustuskorkeakoulu kulkee. Puolustusvoimiemme MBTI-testauksessa upseerikunnasta (mm. Aalto 2012) vajaa kymmenesosa näyttäisi edustavan intuitiivista ja spontaania joukkoa – ekstraverttia valtaosa kylläkin.

”Kuin yksi jätkistä…”

Yritysmaailmassa tavataan hokea, että niin sanotuista pehmeistä arvoista laistaminen näkyy kovina, surkeina seuraamuksina tilinpäätösten viimeisellä rivillä. Oikea-aikainen, aito herkkyys onkin kovuutta, heikkous vahvuutta. Herkkä ja haavoittuva voikin Äiti Teresan, Mahatma Gandhin tai Martin Luther Kingin esimerkkejä muistellessamme muodostaa järkähtämättömän kalliopohjan kestävän elämän- ja työuran rakentamiseksi.

Ennakkoluuloisuuden lasikatto on viime neljännesvuosisadan aikana särkynyt. Maailman ensimmäisen naispuolustusministerin Elisabeth Rehnin seuraaja Anneli Taina nimitti oikeustieteen tohtorin Kaarina Buure-Hägglundin vuonna 1995 Puolustusvoimien asessoriksi eli pääjuristiksi, joka osastopäällikkönä rinnastettiin vuoteen 2008 asti kenraaliin. Vuonna 2000 Kadettikoulusta valmistui ensimmäinen naisupseeri, yliluutnantti Titta Lindqvist. Tämän vuoden alusta Hävittäjälentolaivue 31:n komentajaksi nimitettiin everstiluutnantti Inka Niskanen, joka on myös toistaiseksi sotilasarvoltaan vanhin naisupseeri Puolustusvoimissa.

Joulukuussa 2018 ensimmäiseksi naiskenttärovastiksi valittu Sanna Timonen toivoi, että joku päivä nainen armeijassa on niin normaalia, ettei sukupuolta tarvitse erikseen todeta. Hänen mukaansa naisena täytyy tehdä kaksinkertaisesti töitä, että voittaa luottamuksen. ”Kun muut huomasivat, että osaan hoitaa hommani, olin kuin yksi jätkistä.”

Timosen mielestä hänen tärkein tehtävänsä on olla vieressä ja kuunnella. Hänestä ei ole tärkeää se, että löytää oikeat sanat, vaan että puhujalle tulee olo, että jotakuta kiinnostaa aidosti hänen ongelmansa.

Kenttärovastin johtajuusajatuksia kannattaa kuunnella.

Kirjallisuutta:

Aalto, M. (2012). Strategin tragedia: suomalaisupseerit clausewitzlaisina strategeina. Helsinki: Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu.
Aaltio-Marjosola, I. (2001). Naiset, miehet ja johtajuus. Porvoo: WSOY.
Billing, Y. D. & Alvesson, M. (1989). Four Ways of Looking at Women and Leadership. Scandinavian Journal of Management 5 (1), 63-80.
Juutilainen, P-K. (2003). Elämään vai sukupuoleen ohjausta? Tutkimus opinto-ohjauskeskustelun rakentumisesta prosessina. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
Kouri, S. (2018). Upseerinaiset häivyttävät naiseuttaan, mutta myös uudistavat sotilaan mallia.. Osoitteessa https://www.jyu.fi/fi/ajankohtaista/arkisto/2018/09/upseerinaiset-haivyttavat-naiseuttaan-mutta-myos-uudistavat-sotilaan-mallia?fbclid=IwAR1IiVYKDMhI1LvosrKC9b6kizBe_yqm64Ns–G5Dc9a3XmMKrGMfOGasAw . Ladattu 31.1.2019.
Koivunen, Niina. 2007. Kohti kuuntelevaa johtajuuskulttuuria: Johtajuustutkimuksen ja estetiikan yhtymäkohtia. Hallinnon tutkimus 2/2007.
Ljungberg. S. (2018). Bimbo bossi vai hyvä jätkä? Naispuolisten musiikinjohtajien kokemuksia. Helsinki: Helsingin yliopisto.
Puolustusvoimat (2018). Henkilöstötilinpäätös 2017. Osoitteessa https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/2267037/PEVIESTOS_Henkilostontilinpaatos_2017/aef7c602-f7fc-4440-893f-54799f35918a/PEVIESTOS_Henkilostontilinpaatos_2017.pdf . Ladattu 31.1.2019.
Puolustusvoimat (2017). Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Palkatulle henkilöstölle ja asevelvollisille. Osoitteessa https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/2267766/PEVIESTOS-HESTRA-Esite-FIN.pdf/118549a2-d20b-411a-a2dd-b91a5fd26cae/PEVIESTOS-HESTRA-Esite-FIN.pdf.pdf . Ladattu 31.1.2019.
Uusi-Kakkuri, P. (2017). Transformational leadership and leading creativity. Vaasa: Vaasan yliopisto.
Yleisradio (2018). Sanna Timonen valittiin ensimmäisenä naisena kenttärovastiksi: ”Toivon, että joku päivä nainen armeijassa on niin normaalia, ettei sukupuolta tarvitse erikseen todeta”. Osoitteessa https://yle.fi/uutiset/3-10535273 . Ladattu 31.1.2019.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen