Pekka Kurvinen

Alueellinen puolustusjärjestelmämme nojaa sotureiden korkeaan siviilikoulutus- ja osaamistasoon lyhyine varusmies- sekä kertausharjoituskoulutuksineen. Sotilasorganisaatioiden joukkotuotannon tavoitteellisten suorituskykyjen kalliopohjana on yhteisöllinen luotettavuus sekä avoimeen vuorovaikutukseen perustuva jokasuuntainen luottamus.

Tietoverkoissa toimivan johtajan on uskallettava keskittyä asiantuntijoitten johtamiseen sekä päätöksentekoon, jonka perustana on johdettavien kaikkinaisen taitotiedon hyödyntäminen. Perinteiset autoritääriset johtamistavat eivät tuota ihanneratkaisuja. Johtamista ja johtajuutta onkin hyvä tarkastella toimivan vuorovaikutussuhteen, jaetun johtajuuden sekä esteettisen johtamisen näkökulmista.

Puolustusvoimien Koulutus 2020 –ohjelma (linkki) rakentaa aiempaa kokonaisvaltaisempaa toimintakykyä, joka käsittää fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen sekä eettisen komponentin. Kokeilussa ovat sekä uusimuotoista liikuntakoulutusta (Taistelijan keho) että psyykkisen, eettisen ja sosiaalisen toimintakyvyn koulutus (Taistelijan mieli). Uudistuksen ydinajatuksena on integroida toimintakykykoulutus osaksi kaikkea sotilaskoulutusta. Ilman toimintakykyä osaaminen ei johda tavoitteeseensa varsinkaan kuormituksessa.

Taistelijan mieli -ohjelma auttaa oman motivaation ymmärtämisessä ja vahvistamisessa, itseluottamuksen kehittämisessä sekä opettaa työkaluja painetilanteista selviämiseksi ja toimintakyvyn palauttamiseksi. Ohjelma myös tukee sitoutumista omaan tehtävään ja vahvistaa sotilastoiminnan ydinroolia ryhmäkiinteyttä. Koulutus 2020 -tavoitteiden saavuttaminen haastaa siis myös perinteiset johtamiskäytännöt.

LMX-teoria – valikoivaa luottamuksenarvoisuutta

Johtaja-johdettava-vaihtosuhteen (Leader-Member-Exchange) eli LMX-teorian mukaan esimies jakaa johdettavilleen valikoidusti henkilökohtaisia, sosiaalisia ja organisaation toimintaan liittyviä voimavaroja. Tällaisia ovat esimerkiksi aika, energia, työroolit sekä valta. Joidenkin johdettavien ja esimiehen väliset suhteet ovat laadukkaita ja toisten heikkolaatuisia. Suhteiltaan laadukkaat johdettavat kuuluvat esimiehen sisäryhmään, kun taas heikkolaatuiset jäävät ulkoryhmään. Sisäryhmään kuuluvat johdettavat saavat esimieheltään huomiota, tukea, luottamusta, kunnioitusta, vaikutusmahdollisuuksia ja neuvotteluvaraa muodollisesti kohdeltavia ulkoryhmäläisiä enemmän. (Mueller & Lee 2002). Vuorovaikutussuhteelle muodostuisivat yhteiset tavoitteet eri osapuolten omien tavoitteiden sijasta. (Graen & Uhl-Bien 1995).

Northousen (2004) mukaan LMX-teorian keskeisenä ajatuksena on, että johtamisprosessi voi muodostua tehokkaaksi esimiehen ja johdettavan kypsässä, kumpaakin hyödyntävässä vuorovaikutussuhteessa. Tällöin johtajat ja johdettavat luovat, edistävät ja ylläpitävät hyödyllistä tiedon- ja kokemuksenvaihtoa molemminpuolisen luottamuksen, kunnioituksen ja yhteenkuuluvuuden ilmapiirissä, mikä muun muassa edesauttaa oikeudenmukaisuutta työyhteisössä sekä yksilön urakehitystä.

Sisäpiiriläiset ovat valmiita tekemään ylimääräisiä tehtäviä johtajalle, mutta myös esimies on valmis tekemään ylimääräistä työtä johdettaviensa eteen. Ulkoryhmäläiset sen sijaan eivät tulisi toimeen esimiehen kanssa yhtä hyvin kuin sisäryhmän jäsenet. (Northouse 2004). Ulkoryhmäläisten valmius ylimääräisten töiden tekemiseen on merkittävästi sisäryhmäläisiä vaatimattomampi; he myös kommunikoivat myös huomattavasti vähemmän johtajan kanssa. (Wolvén 2000). Ulkoryhmäläiset työskentelevät tarkasti juuri saamansa työprofiilin mukaisesti ja heidän työskentelynsä perustuu tarkoin esimiehen asettamaan työnkuvaan. Northouse (2004) toteaa, että johtaja kohtelee ulkoryhmän jäseniä tasapuolisesti, mutta miltei erityishuomiotta tai lisävastuutta. Northousesta johtajien tulisikin laajentaa sisäpiirin laajentamista ja kaikkien johdettavien osallistamista työyhteisön ytimeen, sillä (vrt. Mueller et Lee 2002) vuorovaikutuksellisesti ulkopiiriin kuuluvat johdettavat ovat tyytymättömimpiä ja suhtautuvat kielteisimmin esimies-johdettava-palautteeseen. Esimiehen kanssa läheiset ja luottamukselliset johdettavat sen sijaan kokevat esimiehen palautteen myönteisenä. (Snyder & Simpson 1984).

Yukl (2002) korostaa, että työntekijöiden sitoutuminen on tärkeää sekä menestyksen saavuttamiseksi että hallinnollisesti. Laadukkaan vuorovaikutuksen suhteet kehittyvät asteittain ajan myötä. Joh¬tajan olisi myös hyvä luottaa enemmän aikaa kuluttaviin vaikutusmetodeihin, eli hänen pitäisi vaalia pikemmin suostuttelua ja konsultointia kuin käskyttämistä. Yukl esittää kolme vaihetta, joiden mukaan vuorovaikutussuhteet LMX-teoriassa kehittyvät. Testausvaiheessa johtaja ja työntekijä arvioivat toistensa motiiveja, asenteita ja mahdollisia resursseja, joita vuorovaikutussuhde vaatii. Yhteiset rooliodotukset muodostuvat tässä vaiheessa. Kaikki suhteet eivät etene toiselle tasolle. Jos suhde kehittyy toiselle tasolle, johtaja ja työntekijä määrittelevät vuoro-vaikutussuhteensa uudelleen.

Uudelleenmäärittelyvaiheessa kehittyvät myös uskollisuus, luottamus sekä kunnioitus toisia kohtaan. Kolmatta vaihetta kuvastavat korkea vuorovaikutuksen määrä. Tässä vaiheessa vuorovaikutus perustuu enemmän yhteiseen sitoutumiseen organisaation missiota ja työyhteisön tavoitteita kohtaan, eikä niinkään oman edun tavoitteluun. Yuklin mukaan kolmas vaihe vastaa transformationaalista johtajuutta, syväjohtamisen viitekehystä, kun toinen vaihe on lähellä transaktionaalista johtajuutta.

LMX-teoriaa on kritisoitu todellisuuteen perustuvista lähtökohdistaan, joissa se näyttää hyväksyvän yhteisesti oletuksen ulkoryhmän syrjimisestä. Teoria ei liioin ole kyennyt kuvailemaan sitä, miten laadukas esimies-johdettava-vaihdantasuhde käytännössä rakennetaan ja miten sitä voi mitata. (Northouse 2004). LMX-teoria näyttäisi taistelevan humaanisia arvoja sekä oikeudenmukaisuutta vastaan samoin kuin aliarvioivan kokonaisuuden merkitystä tilanteessa, jossa esimies keskittyy vain joihinkin alaryhmiin. (Wolvén 2000).

Lähtöasetelmaltaan tasaveroinen LMX-teoria siis tavoittelee keskinäistä luottamusta kypsyystason saavuttamisella ja siinä pysymisellä tilanteesta riippumatta. Teorian syrjintäasetelma vie yksilöiden suosimiseen johtajan henkilökohtaisten mielihalujen – tai pikemminkin mielikuvituksellisten, itsekeskeisten, uudistushaluttomien ja -kyvyttömien, tosiasioita tunnustamaan kykenemättömien pelkojen – ansiosta. Tällaisessa ilmapiirissä sotilaallisen menestyksen ydintekijät ennakkoluuloton luovuus, innovatiivisuus, aloitteellisuus, nopeus ja kekseliäisyys saattavat ovat koetuksella.

Jaettu johtajuus – ihanteellisten flow-kokemusten mahdollisuuksia

Jaettu johtajuus kumpuaa ymmärryksestä, että johtajuutta esiintyy muuallakin kuin johtaja-johdettava-suhteissa. Huomio kiinnittyy vuorovaikutuksen ansiosta syntyvään yhteisötason vireyteen ja motivaatioon. Ryhmä järjestyy tilaan, jossa kaikki ovat mukana tekemässä muutosta. Prosessi voi käynnistyä yhtä hyvin johdon aloitteesta kuin muuallakin organisaatiossa. Jaetussa johtajuudessa vahvan johtajahahmon tilalle nousee kuunteleva ja muille tilaa antava jaettu johtajuus. Vastaavasti organisaatiossa saattavat sisäiset jännitteet ja ristiriidat nousta esiin. Uudentyyppisessä organisaatiossa siedetään kuitenkin entistä suurempaa epävarmuutta ja moninaisuutta.

Jaettu johtajuus vaikuttaa joukkoon ja sen jäseniin lisäämällä mahdollisuuksia optimaalisille ja flow-kokemuksille, jotka puolestaan vievät luovuuteen ja ryhmän menestymiseen työssään. Flow on mielentila, jossa ihminen keskittyy täydellisesti tehtävään menettäen tietoisuuden ajasta, paikasta, itsestään sekä muista tehtävän suorittamisen kannalta epäolennaisista asioista. (Hooker & Csikzentmihalyi 2003).

Jaettu johtajuus edistää flow:ta kuudella tavalla. Ensinnäkin se vähentää ulkoisten palkintojen tärkeyttä kiinnostuksen työtehtävään syvetessä. Toiseksi jaettu johtajuus vähentää virheiden tekemisen ja kritiikin pelkoa. Kolmanneksi jaettu johtajuus supistaa liiallista itsetietoisuutta ryhmän jäsenten keskuudessa. Neljänneksi jaettu johtajuus lisää ihmisten autonomian ja kontrollin tunnetta siitä, mitä he ovat tekemässä. Viidenneksi jaettu johtajuus mahdollistaa työskentelyn lähikehityksen vyöhykkeellä. Ja kuudenneksi jaettu johtajuus muuttaa työn persoonan autoteliseksi toiminnoksi, mikä tarkoittaa sisäisesti motivoitunutta, kuin itsekseen loppuun soljuvaa, nautinnollista ja tyydyttävää työtä. Luova prosessi vahvistaa ryhmäsuoritusta. Autonomisesti luovista työntekijöistä koostuva tiimi voi toimia jaetun johtajuuden kautta, kunhan sen jäsenet oppivat sietämään ja hyödyntämään toisten jäsenten luovuutta. (Emt.).

Johtamisajattelun murros integroituna puolustusvoimien tehokkaaseen johtamis- ja koulutustoimintaan uusissa toimintaympäristöissä sekä suorituskykyvaatimuksissa edellyttää kuitenkin kylmähermoista järjen, tunteen sekä motivaatiokysymysten yhteys- ja tilannekohtaista harkintaa: organisaatiokulttuurin sekä -rakenteen merkitys johtamisen nelikentässä korostuvat, kun muistetaan, että kaikki muutos vastarintoineen ja historiallisine painolasteineen käy ylen vitkaan. Kriisijohtaminen asettaa lisäksi aina omat erityiset toiminnan nopeus- ja automaatiotasovaatimuksensa.

Erityisesti poikkeusolojen johtaminen kantaa tuhansia vuosia vanhaa kulttuuria ja ajatus siitä, että johtajuus on aina yksittäisellä henkilöllä. Rajoitteena on tällöin ristiriita yksilöjohtajan struktuurin ja tiimin struktuurin välillä. Johtajan tarpeesta on esitetty eri näkemyksiä. Yksi näkemys johtajan tarpeettomuuden lisäksi on, että johtajuutta voi kyllä jakaa mutta keskeiset, ydinarvot toiminnassa pitää tulla ylhäältä päin annettuna (Locke 2003). Locken mukaan aina tarvitaan myös ylin johtaja, ja hän mukaileekin Mayon (2003) ajatusta jaetun johtajuuden ja vertikaalisen johtamisen yhdistelmästä.

Johtajalla on suuri rooli ja merkitys muun muassa yhteisten arvojen ja yhteisen ymmärryksen tuottamisessa erityisesti tiimin jäsenten vaihtuessa, mikä tappioita tuottavassa poikkeusolokontekstissa on syytä huomioida. Johtajuutta jaettaessa merkillepantavaa on myös päätöksenteon hitaus, erityisesti yksimielisyyden savuttaminen. (Kocolowski 2010). Päätöksenteon prosessia nopeuttavana tekijänä selvällä roolijaolla ja ryhmän yhteisellä tavoitteella nähdään olevan suuri merkitys (Locke 2003).

Esteettinen johtajuus – taktista taidetta

Ropo (2005) muistuttaa, että johtajuutemme elää sekä-että-maailmassa, vaikka johtamisteorioille on ollut tyypillistä tarjota nimenomaan joko-tai-malleja. Tulevaisuuden johtajuuden maailman voi ymmärtää samanaikaisena pyrkimyksenä kontrolliin ja joustavuuteen, sisäiseen ja ulkoiseen kehittämiseen, mielen ja kehon liittona, rakenteena ja prosessina,
hierarkiana ja verkostona, yksilöllisenä ja kollektiivisena. Johtamista ja organisaatioita ei muitta mutkitta yhdistetä estetiikkaan, joka ymmärretään yleensä kysymyksenä kauneudesta. Esteettinen tiedon tuottaminen on aistien kautta tapahtuva kokemuksellinen prosessi. Toinen tiedon tuottamistapa on looginen, älyllinen tapa. (Emt.)

Barnard kuvasi jo 1938 johtamisprosessia sanoilla “feeling, judgement ja sense”. Hänestä johtaminen on enemmän taidetta kuin tiedettä, se on pikemmin esteettistä kuin loogista . Sotilaille tuttu taktiikan taiteeksi määrittävä ilmaus poikkeaakin johtamis- ja organisaatioteorioiden pyrkimyksestä ennemmin loogisen, älyllisen tieteen kuin aistimellisen taiteen tavoitteisiin.

Kaikkinensa rakenteet, kulttuurit, strategiat, suunnitelmat ja käskytkin ovat esteettisiä, kauniita omista lähtökohdistaan – geometriseen, symmetriseen, harmoniseen käskyrungon kauneuteen. Osa-alueita kuvataan laatikoina tai yhdysviivoina, joiden avulla luodaan kuvaa kontrollista, jossa ihmiset muka olisivat järkkymättömässä järjestyksessä. Ihmissuhteissa, johtajuudessakin, esteettinen ymmärrys perustuu siihen, että olemme koko ajan yhteydessä toisiimme kehollisina ja historiallisina olentoina. Johtajuus rakentuu tällaisessa suhteessa arjessa, myötäänsä, yhdessä päämäärätietoisesti yhteisön menestyksen eteen työskentelemällä. Selkärepussamme kannamme historiallisen, sosiaalisen, kulttuurisen taustamme, työ- ja elämänkokemuksemme, tunteemme, aistimme, sukupuolemme. Joukkoon ja ryhmään kuuluminen, sen porukassa työskentely edellyttää ennakkoluulotonta, sietokykyistä suhtautumistapaa, jossa kehollinen johtamisosaaminen rakentuu arkisissa vuorovaikutussuhteissa toisiin ihmisiin kaikin aistein.

Yksilöosaamisen rinnalle kasvaa kollektiivinen asiantuntijuus, hierarkioiden rinnalle tulevat lateraaliset ja verkottuneet organisointimuodot. Kehollinen johtamisosaaminen on jakamista ja yhteiseksi tekemistä: tiedon, tietämättömyyden, arvostuksen, vastuun ja vallan jakamista. Se on jaettua johtajuutta, joka on pikemminkin tilaa antavaa kuin poissulkevaa. Johtamisen estetiikka on sekä geometrista kauneutta, jossa pyritään selkeyteen ja järjestykseen että eletyn elämän kauneutta, jossa johtajuus rakentuu arjessa neuvotellen, särmiä tunnistaen ja niitä hioen. (Ropo 2005).

Sotaväen arkiestetiikkaa ovat puvut, arvomerkit, joukko-osasto- aselaji- koulutushaara- ja urheilumerkit, jopa kasarmit, ase- ja varusvarastot. Kaikki ne vaikuttavat johtamisen nelikenttään – yhteisöllistä luottamusta vuorovaikutuksen avulla pönkittäviin arvoihin, ammatillisuuteen, maanpuolustustahtoon, taistelumoraaliin… yhteisöllistä, pitkäjänteistä menestystä tuottavaan kokonaishyvinvointiin. Ja älkäämme unohtako, että sotilasorganisaationkaan rakenne ei ole itseisarvo – vaikka se valmiiksi annettuna saattaa koukuttaakin. Laatikkoleikin rikastavat erisuuntaiset epämuodolliset suhteet. Ne ovat taitavan johtajan voitolliset avaimet: tavoitteet käyvät edellä, niihin päästään pitämällä huolta ihmisistä sekä heidän yhteisöllisen kertomuksensa kestävyydestä.

Kirjallisuutta:

Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. DePree M (1989) Leadership is an Art. New York: Dell.
Graen, G. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Nebraska: University of Nebraska – Lincoln.
Hooker, C. & Csikzentmihalyi, M. (2003). Flow, Creativity, and Shared Leadership. Rethinking the Motivation and Structuring of Knowledge Work. Teoksessa Pearce, T., Craig L. & Conger, J. (toim.) Shared Leadersip- Refraining the Hows and Whys of Leadership. Lontoo: Sage Publications Ltd. 217-234.
Kocolowski, M. (2010). Shared Leadership: Is it Time for a Change? Emerging Leadership Journeys, Vol. 3 Iss. 1, 2010, pp. 22-32.
Locke, E. A. (2003). Leadership: Starting at the Top. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications.
Mayo, M., Meindl, J. R., & Pastor, J. (2003). Shared leadership in work teams. A social network approach. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership (pp. 193-214). Thousand Oaks: Sage. 
Mueller, B. & Lee, J. (2002). Leader-Member Exchange and Organizational Communication Satisfaction in Multiple Contexts. Journal of Business Communication 39(2):220-224.
Northouse, P. (2004). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Puolustusvoimat (2018). Koulutus 2020 (linkki). Ladattu 23.10.2018.
Ropo, A. (2005). Tulevaisuuden johtajuus – elämää ja estetiikkaa (linkki). Ladattu 23.10.2018. 
Snyder, M., & Simpson, J. A. (1984). Self-monitoring and dating relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 47, 1281-1291.
Yukl, G.A. (2002). Leadership in organizations. 5th. ed. Upper Saddle River, New York: Prentice-Hall.
Wolvén, L-E. (2000). Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Lund: Studentlitteratur AB.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen