Pekka Kurvinen

Hannu Rentolan (2018) ennakkoluulottomasti aineistolähtöisen väitöstutkimuksen mukaan itsekasvatuksesta ja toimintakyvystä huolehtiminen tarvitsee toteutuakseen yksilöllistä ja yhteisöllistä ymmärrystä organisaation historiasta ja rakenteesta sekä sen tehtävän ja tulevaisuuden päämäärien kirkastamista. Keskeistä on auttaa ihmisiä löytämään sisäsyntyinen halu itsekasvatuksesta ja toimintakyvystä huolehtimiseen sekä tarjota niiden toteuttamiseen edellytyksiä yhteisöllisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yhteisen tehtävän kirkastaminen tarvitsee kasvua tukevaa ohjaustoimintaa esimiehiltä ja organisaation johdolta. Johtajat ja esimiehet toimivat käyttäytymisellään esimerkkeinä työyhteisössä. Rentola toteaa, että pedagoginen johtaminen on osa myös jokaisen esimiehen ja johtajan toimintaa, joka ilmenee käytännössä yksilöllisestä ja yhteisöllisestä kasvusta huolehtimisena sekä itsensä kasvattamisena työyhteisön yhtenä jäsenenä.

Yksilöllisestä ja yhteisöllisestä kasvusta huolehtimisessa erityiskohteena ovat Rentolasta yksilölliset ihmiset ja heidän kasvusta, ihmisten välinen yhteistoiminta, hyvinvoinnista ja toimintakyvystä huolehtiminen sekä yhteisöllinen kasvu. Ihminen tarvitsee ympärilleen toisia ihmisiä, joiden kanssa hän voi jakaa kokemuksiaan, kirkastaa yhteistä päämäärää ja sitoutua yhteisiin tavoitteisiin. Perinteinen ”minun juttuni – sinun tehtäväsi” -ajattelu väistyy solidaarisen ”minun on vastuu” -ajattelun tieltä.

Rentolan mukaan tehtävän kirkastaminen tarkoittaa, että organisaation perustehtävän tulee olla kaikille yhteisön jäsenille selkeä, jolloin oma työskentely ja kasvu voidaan sovittaa palvelemaan yhteistä päämäärää. Tulevaisuuteen katsomisen avulla luodaan yhteinen ymmärrys kehityksen suunnasta ja toimintaympäristön muutoksista, jotka tulee huomioida oman organisaation toiminnan kehittämisessä. Tulevaisuuden kirkastaminen auttaa yksilöä hänen kasvunsa suunnan ja toimintakykynsä kehittämisessä.

Toiminnan mahdollistaminen liittyy organisaatiossa tapahtuvan kasvatuksellisen toiminnan tukemiseen, ohjaamiseen, johtamiseen, mahdollistamiseen ja kehittämiseen. Se sisältää huolehtimista organisaation sisäisestä ilmapiiristä sekä tutkimus- ja yhteistoiminnan kautta saadun palautteen hyödyntämisestä toimintojen kehittämiseksi. (Emt.).

Avoin yhteistoimintamaisema

Tom Hanén (2017) vaatii kompleksisuuden huomiointia johtamisessa. Yllättävissä ja dynaamisissa tilanteissa ihmisen toimintaa on vaikeaa ennakoida, joten tulisi luoda avoimesti yhteistyötä ja antaa näin mahdollisuus kaiken tiedon ja osaamisen uusille yhdistelmille: johtamisen kompleksinen maisema on erilainen kuin yhdessä kontekstissa oleva helpommin kontrolloitavissa oleva maisema.

Organisaation pitäisi ymmärtää, milloin sen kannattaa siirtyä suunnittelusta ja mekaanisesta suorittamisesta spontaanimpaan soveltavaan toimintaan. Hanénin mukaan vain toiminnan avulla voi alkaa ymmärtää kehityksen logiikkaa havainnoimalla, kuinka joukon toiminta vaikuttaa tilanteeseen. Yksilö ja joukko oppivat koko ajan kokemustensa kautta ja nämä opit ovat elintärkeitä kyseessä olevan tilanteen hallinnassa.

Hanén muistuttaa, että johtamisella voidaan myös lamauttaa. Tällöin koko järjestelmä alkaa horjua kompleksisen tilanteen edessä ja se muuttuu riippuvaiseksi yksittäisen toimijan hahmotuskyvystä, joka on väistämättä kompleksisuuden edessä rajallinen. Erityisesti organisaation jäsenissä oleva piilevä tieto olisi kompleksisessa tilanteessa saatava hyödynnetyksi. Kompleksisessa tilanteessa on voitava käyttää tällaista piilevää tietoa tilanteen selvittämisessä, mutta yhtä lailla tärkeää on pystyä vaikuttamaan ihmisten piilevän tiedon ulottuvuuksiin, jotta heidän kykynsä selvitä uudenlaisesta tilanteesta kehittyisi.

Vallan- ja vastuunjaon suunnittelu

Pohtiessaan virka-avun kehittämistä Liesinen et al. (2017) painottavat tarkoituksenmukaisuutta sekä kustannustehokasta toimijoiden tukemista. Yhtäältä tilannekuvan ja -ymmärryksen muodostaminen sekä laadukkaan johtamisen kaikkien tasojen toteutuminen edellyttävät yhteistä suunnittelua ja harjoittelua. Toisaalta päätöksentekotasot on määriteltävä etukäteen siten, että yksittäinen henkilö voi tehdä tarvittavat päätökset ohjeistuksen perusteella. Kolmanneksi tehokasta viranomaistoimintaa tukevat tarkoituksenmukaiset kaluston yhteishankinnat, yhteinen ylläpito sekä koulutusyhteistyö.

Näyttäisi siltä, että toimintaympäristöstä ja kontekstista riippumatta sotilasjohtamisen leimalliset menestystekijät ovat huolellinen tilanteenarviointi, ennakointi ja etulyöntiaseman hankkiminen sekä yllätyksellisyys ja arvaamattomuus – vastapuolen oletuksiin nähden epäkonventionaaliset ja innovatiivisen ennakkoluulottomat toimintatavat. Johtajan on tunnettava itsensä ja alaisensa, kohdeltava heitä tasapuolisesti ja tasaveroisesti – ei kuitenkaan tasapäisesti. Hänen tulee huomioida joukkonsa jäsenten kykyjen, taitojen ja osaamisen lisäksi tilanteen pelkokertoimen sävyttämä yksilöllinen toimintakyky – kyettävä arvioimaan yksilön tilanteenhallinta niin tiedollisista, taidollisista kuin motivaatio- ja tahtonäkökulmista.

Kannustus ja korjaava palaute

Ulkokohtainen, tunneälykäs johtaja kantaa vallan ja vastuun joukkonsa jäsenien myönteisestä, tarkoituksellisesta ja tavoitteellisesta hyödyntämisestä. Hän tunnistaa ja tunnustaa yksilökohtaiset toiminta- ja suorituskykymuutokset vaihtelevissa tilanteissa: rauhallisessa, huolellisen harkinnan, suunnittelun ja valmistelun oloissa esimerkillinen sotilas voi osoittautui peräti merkilliseksi jouduttaessa kompleksisiin, rajoitettuihin tai minimaalisiin toimintaympäristöihin. Ihminen ei itse välttämättä tunnista rajojaan ja rajoitteitaan – tai toisaalta aliarvioi kykynsä. Hyvä johtaja tarvittaessa laventaa johdettavansa kykyjensä äärirajoille oikeanlaisen kannustuksensa ansiosta, mutta toisaalta kutistaa tämän oikeaan kokoonsa myönteisen, korjaavan palautteen avulla.

Elinikäisen oppimishalun ja -kyvyn sitominen kestävään, avoimeen, luottamukselliseen ja läpinäkyvyyteen näyttäisi olevan menestyksekkään, yksilö- ja joukkotuntemukseen sekä reflektointiin turvaavan johtajuuden tekijöitä – viitekehyksestä, käsillä olevan tehtävästä tai siihen sitoutuvien organisaatioverkoista riippumatta. Olipa kyse yksittäisen tiedustelupartion taikka laajan viranomaisverkon yhteistoiminnasta, yksilön ja yhteisön jaetut kokemukset ja ihmistuntemus kumpuavat korosteisesti rajoitetuissa ja minimaalisissa toimintaympäristöissä yhteisöllisen menestyksen kalliopohjan kulmakivineen.

Johtaja on aina myös mentori

Jarmo Toiskallio (2009) luonnehtii toimintakyvyn ihmisen fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja eettisen olemuksen muodostamaksi holistiseksi eli osiinsa jakautumattomaksi kokonaisuudeksi. Se rakentuu kasvatuksen kautta samoin kuin niiden kokemusten vaikutuksesta, joita läpi elämän syntyy jatkuvassa vuorovaikutuksesta ympäristön kanssa. (Emt.). Ilman kokonaishyvinvoinnista huolta kantavaa pedagogiselle johtamisajattelulle perustuvaa, yksilön ja joukon yhteisöllistä suhtautumis- ja toimintatapaa sotilaallinenkin menestys jäisi saavuttamatta.

Kestävä ja kantava johtajuus juontuu itsetutkistelusta ja -tuntemuksesta, arvo-eettis-ammatillisesta hyvän ja pahan, oikean ja väärän ymmärryksestä. Tämän perustuksen valamisen jälkeen voi siirtyä kantavan pohjan toimiin ja tekoihin, jotka oman, kannustavan esimerkkinsä avulla saattaa suoraselkäisesti ja kirkassilmäisesti siirtää yhteisöönsä – itsekeskeisestä. lyhytjännitteistä pikavoittojen tavoittelemisesta kohti yhteisöllistä, pitkäjänteistä menestystä. Johtaja on aina myös joukkonsa valmentaja, sparraaja, mahdollistaja, fasilitaattori ja – mentori.

Kirjallisuutta:

Hanén, T. (2017). Yllätysten edessä. Kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien ja dynaamisten tilanteiden johtamisesta. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.
Liesinen, K., Karinen, R. & Lahtinen, K. (2017). Puolustusvoimien antaman virka-avun nykytila ja kehittäminen. Helsinki: Puolustusministeriö.
Rentola, H. (2018). Itsekasvatus osana yhteisöllistä kasvua. Aineistoteoria pedagogisesta johtamisesta. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.
Toiskallio, J. & Mäkinen J. (2009). Sotilaspedagogiikka: Sotiluuden ja toimintakyvyn teoriaa ja käytäntöä. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen