Pekka Kurvinen

Sotilasjoukon johtamista tarkastellaan usein nelikentässä, jonka osat ovat leadership (johtajuus, ihmisten johtaminen), management (asioiden johtaminen, hallinto), organisaatiokulttuuri ja organisaation rakenne. Kriisijohtamiselle, joka on muutosjohtamista nopeimmillaan, ominainen organisaation rakenne on linja-esikuntaorganisaatio. Sen hyötyjä ja vahvuuksia ovat selvät, yksiselitteiset ja hierarkkiset johtosuhteet yhdistyneenä valvontajänteeseen, mikä tukee automaatiotason osaamisvaatimusta.

Kiivaassa tulitaistelussa, operatiivisessa toiminnassa sotamiesneuvostojen perustamiseen, mies ja ääni -periaatteen mielipiteen ilmaisemiseen, sitä seuraavan keskustelun ja pulinat pois – Kiinalainen parlamentti -päätökseen ei ole aikaa eikä mahdollisuuksia. Mutta sodankäynnille – tai mille hyvänsä kriisin ratkaisulle – on ominaista myös pitkien hiljaisten, odottelujaksojen aika. Ihmistuntemukseen – johtajaan itseensä, johdettaviin, verkostoihin sekä tietysti vastustajaan sekä näiden muodostamaan sosiaaliseen konstruktioon onkin syytä paneutua toiminnan kaikissa vaiheissa. Tiedostoissa erinomaiselta näyttävä yksilö saattaakin paineen alaisena tai joukon osana toimia aivan toisin kuin koulutus ja kokemus antaisivat ymmärtää.

Oikea johtamismenetelmä riippuu tilanteesta ja yhteydestä. Organisaation rakenne ei ole itseisarvo: organisaation – ihmisjoukon, joka on sitoutunut yhteiseen tavoitteeseen, rakenteen muodostamisessa tehtävä ja päämäärä ratkaisevat keinot, rakenteen. Jäykinkin, muodollisiin käskyvaltasuhteisiin perustuva linjaorganisaatio mahdollistaa toiminnan kannalta keskeisen vertikaalisesta komentotiestä poikkeavan, ohjaavan vuorovaikutuksen, asetien. Sodankäynnin muuttuessa yhä erikoisjoukkokeskeisemmäksi oikeiden ihmisten rekrytointi ja sijoittaminen tehtäviin synergian saavuttamiseksi edellyttää ihmistuntemusta ja luottamusta. Sen saavuttamiseksi henkilövalintoihin on kiinnitettävä erityistä huomiota paitsi koulutuksellisen myös ja eritoten (sosiaali)psykologisten tekijöiden avulla.

Puolustusvoimain komentaja kenraali Jarmo Lindberg totesi Valtakunnallisen 223. Maanpuolustuskurssin avajaisissa 6.11.2017, että Koulutus 2020 -ohjelman kehittämistoimet sisältävät myös yhteydenpidon asevelvollisiin sekä ennen palvelusta että reserviin siirtymisen jälkeen entistä paremman viestinnän keinoin. Ytimessä ovat valmius, ammattisotilaiden ja reservin osaaminen ja toimintakyky ja joukkojen suorituskyky – sekä kaikensuunaitainen verkottuminen tehokkuuden ja vaikuttavuuden saavuttamiseksi.

Keskiössä siis on kuuntelupainotteinen vuorovaikutus. Sen avulla voidaan kaikkien olojen menestyksekkään, tavoitteellisen johtajuuden perusvaatimus: itsensä, johdettaviensa sekä koko organisaation tunteminen. Erikoistumisen myötä supistuvissa henkilövahvuuksissa vain yksilön ja yhteisön halujen, tarpeiden ja osaamisen yhdistäminen voi tuottaa voitollista, kustannustehokkainta synergiaa.

Kyky johtaa itseään edellyttää johtajalta jatkuvaa, rehellistä, päämäärätietoista arvo- ja etiikkaperäistä itsetutkistelua. Sisintään on kuitenkin mahdoton arvioida ulkokohtaisesti. Johtajan olisikin hyväksi arvioida tekemisiään 360 asteen menetelmän avulla, jossa hän saa palautteen niin esimiehiltään, johdettaviltaan kuin vertaisiltaankin. Näyttäisi siltä, että vertaisarvion merkitys ja eritoten jatkuva, tilanteenmukainen, luonnollisena toiminnan osana tapahtuva epämuodollisen palautteenantokulttuuri olisi suurimmaksi hyödyksi.

Puurtajat, valloittajat, rikkurit ja pudokkaat

Oivallinen kaikkien henkilöstöryhmien halujen, tarpeiden ja motivaation arviointikeino tai -tapa on tarinankerronta. Länsimaisessa tarinankerronnassa tuttuja ovat neljä tyyppitarinaa: komedia, romanssi, satiiri/ironia sekä tragedia.

Toiveikkuuden sävyttämässä komediallisessa kerronnassa kertoja luottaa päämääräänsä ja mahdollisuuksiinsa saavuttaa se: metaforisesti ”nuoruus ja halu voittavat vanhuuden ja kuoleman”. Tavoitteena voi olla paitsi ammatillisuuden hakemisen korostus, myös pysyvän työn etsimisen ja saavuttamisen merkitys ammatilliselle identiteetille (Eteläpelto ja Vähäsantanen 2006). Tolskan (2002) mukaan komediakerronta näyttäisi kohoavan halusta yhteiseen menestykseen ja pysyvään sosiaaliseen sitoutumiseen sekä työyhteisöön että ammattitaitoon.

Nykypäivän komediatyypit ovat arjen puurtajia. He ovat ihmisiä, joille työ on keskeinen, muttei tärkein elämänsisältö. He eivät joko olleet halunneet edetä uraputkessaan vertikaalisesti tai sitten ovat luopuneet asiasta kerran pari koetettuaan ja väsyttyään. Osallisuus, kuuluminen johonkin ja tunne mukanaolosta puurtajan hyvän elämän edellytyksiä. Puurtaja on väsymätön, tarkka-aistinen havainnoija, oikein johdettuna todellinen johtajan luottohenkilö.

Romanssissa, joka luo perustan nykyajan työelämän esteiden voittajalle ja valloittajalle, ovat vastakkain hyvä ja paha, jossa vastakohtaisuus ratkeaa taistelulla. Sankari taistelee ja lopulta voittaa ”pahan”. Identiteettiprojektina romanssi on sankaruuden osoittamista sekä minuuden ja omien kykyjen asettamista julkiseen testiin. Romanssissa hallitseva yhteiskunta tai luokka pyrkii osoittamaan ihanteensa jonkinlaisen romanssin muotoon, missä tyypillisesti hyveelliset sankarit ja kauniit sankarittaret edustavat ihanteita, joita roistot uhkaavat. (Tolska 2002). Romanssin tarinoille tyypillisenä näyttäytyy tapa kuvata suhdetta työhön joksikin, joka kyllä joustaa, mutta ei määrättömästi. Työpaikka voi olla myös pakotie ristiriitatilanteista.

Romanssihenkilöt kulkevat omaa tietään valloittajina, jotka siirtyvät sujuvat sujuvasti elämässään ja urallaan tilanteista sekä toimialalta toiseen, vertikaalisissa ja horisontaalisissa suhteissa sujuvasti sukkuloimalla. He toimivat vuolaasti, tuittupäisesti ja intuitiivisesti, etsivät rajojaan päämäärättä ja ovat valmiita naiivistikin muuttamaan niin työnsä kuin muunkin elämänsä suuntaa – usein freelancereina ja vielä eläkeiässäkin verkottuneina.

Satiirissa tai ironiassa asia, tilanne tai maailma esitetään huvittavana, ja satiirisella kertomuksella on poliittisia, sosiaalisia ja/tai moraalisia päämääriä. (Hänninen 1999; Leinikki 2009; Frye 1969). Vähämäki (1998) kuvaa ironiaa keinona, jonka avulla modernille ihmiselle tarjoutuu mahdollisuus löytää suvereeni asema suhteessa siihen kontekstiin, johon hän kuuluu. Kun etsii ironian kärjen, voi löytää sen kontekstin, jonka suhteen ironikko rakentaa itsenäistä asemaansa.

Rikkurit ovat digiajan satiirikkoja ja ironikkoja, seikkailijoita. He kyseenalaistavat vallitsevat arvot, myytit ja uskomukset. He eivät kuvioita kuvia, auktoriteetteja eivätkä puolue- tai kabinettipolitikointia – vielä vähemmän hyvä veli -järjestelmää tai armeijan vääpelikulttuuria. Rikkuri kulkee vastarintaan vaikuttiminaan voimakas oma arvolataus sekä oikeudenmukaisuus, rehellisyys ja usko omaan asiaan, jossa raha ei ratkaise. Nöyryyttämätön työnteko jatkuu usein eläkeiässä.

Aristoteleen (1997) mukaan tragedian sankarin on oltava jalo, sovelias, totuudenmukainen ja johdonmukainen. Kertomusten traagiset hahmot näyttäytyvät tämän päivän työelämässä pudokkaina. Pudokkaat ovat uransa jossain vaiheessa syyllisyyttä, häpeää ja kaltoin kohdelluksi itsensä tunteneita. He häpeävät epäonnistumista ja siitä kertomista. Pudokkaan epiteettejä ovat myös viha, kauna, kateus, katkeruus, pettymys ja epätoivo, sukupuolittunut lasikattokin.

Johdettavien elämäperuiset valinnat

Organisaatiokulttuuri on yksiöiden arvojen, etiikan, identiteetin, ammatillisuuden, motivaation, kokemuksen, luovuuden ja kokonaishyvinvoinnin sulatusuuni. Se syntyy yhteisöllisesti kehittyen: puolustusvoimamme toiminta nojaa hyviksi havaitsemiimme myytteihin ja uskomuksiin ja suosuisiin käytäntöihin. Puolustushaaramme ja rauhan ajan joukko-osastomme viettävät vuosipäiväänsä usein jonkin sotahistoriallisesti tärkeän taistelun muistossa. Johtajien keskeinen tehtävä on viedä hyvien käytäntöjen kertomusta eteenpäin, nykytaistelijoille ja rauhanturvaajillemme. Työn helpottamiseksi ja onnistumisen varmistamiseksi on tunnettava väkensä, kuunneltava heitä, löydettävä heidän yksilölliset ja eritoten yhteisölliset vahvuutensa myönteisesti valjastettaviksi. Samastumisen, identifikaation vuorovaikutuksen ohella tärkein liima on luottamus. Erikoisjoukkojen toiminnassa on ensiarvoista, että johtaja tuntee johdettavansa ja luottaa heidän eri elämänalueilla hankkimaansa, maanpuolustusta vahvistavaan osaamiseensa. Tällöin johtaja voi keskittyä omaan tehtäväänsä – johtamiseen ja päätöksentekoon.

Jäädään kuulolle.

Kirjallisuutta:

Aristoteles (1997). Retoriikka; Runousoppi, suom. Paavo Hohto, Helsinki: Gaudeamus.
Eteläpelto, A. & Vähäsantanen, K. (2006). Ammatillinen identiteetti persoonallisena ja sosiaalisena konstruktiona. [Professional identity as a personal and social construction]. Teoksessa Eteläpelto, A. & Onnismaa, J. (toim.). Ammatillisuus ja ammatillinen kasvu. [Promoting professional growth.] Aikuiskasvatuksen 46. vuosikirja. Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen tutkimusseura. Vantaa: Dark Oy. 26-49.
Frye, N. (1990). Anatomy of Criticism. Four Essays. Princeton and Oxford: Princeton University Press.
Hänninen, V. (1999). Sisäinen tarina, elämä ja muutos. Tampere: Tampereen yliopisto.
Kurvinen, P. (2015). Media-ammattilaisen sisäinen puhe. Vaasa: Vaasan yliopisto. Osoitteessa http://www.uva.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-598-5.pdf . Ladattu 8.11.2017.
Leinikki, S. (2009). Pelon ja toivon välissä. Pätkätyöläisen urakerronta. Helsinki: Helsingin yliopisto.
Lindberg, J. (2017). 223. Valtakunnallisen maanpuolustuskurssin avajaispuhe. Osoitteessa http://puolustusvoimat.fi/223.-valtakunnallisen-maanpuolustuskurssin-avajaiset . Ladattu 8.11.2017. 
Tolska, T. (2002). Kertova mieli. Jerome Brunerin narratiivikäsitys. Helsinki: Helsingin yliopisto.
Vähämäki, J. (1998). Tragedian synty ja ajan kristalli. Teoksessa Politiikka pois paikoiltaan (toim. Eräsaari, I., Palonen, K. & Parvikko, T.). Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen