Maanpuolustuskorkeakoulun (MPKK) Johtamisen laitos (nykyisin johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitos) ja sen johtajana toiminut eversti Juha Tammikivi ja kadettien johtamisen opettajana toiminut kapteeniluutnantti Jukka Kiuru käynnistivät määrätietoisen mentoritoiminnan MPKK:ssa vuonna 2008. Ensimmäisistä mentorointikokemuksista julkaistiin artikkeli Kylkiraudassa 4/2008. Aluksi mentorit toimivat kadettien ryhmänohjaajina johtamisen perusteet -opintojaksolla. Mentorointi on sittemmin otettu käyttöön hyvin tuloksin niin sotatieteiden maisteriopinnoissa kuin upseerin jatko-opinnoissa.

Lukuvuoden 2016-2017 aikana mentoreina työskentelee yhteensä 19 Puolustusvoimissa ja Rajavartiolaitoksessa palvellutta maa- ja merivoimien upseeria. Aktorit ovat 103. kadettikurssin ja 86. merikadettikurssin 160 opiskelijaa, joista 7 on naisia. Muiden yliopistojen joustavan opiskeluoikeuden (JOO-oikeus) perusteella johtamisen perusopintoihin MPKK:uun hakeutuneita ei tänä vuonna ollut. Aiemmin JOO-opiskelijoita on MPKK:ssa ollut vuosittain muutama.

Mentorit osallistuvat johtamisen perusopintoihin Ihminen johdettavana sekä Johtaminen sota-ajan toimintaympäristössä -opintokokonaisuuksiin lukuvuoden aikana yhteensä noin kolmenkymmenen tunnin ajan oppitunteja ja harjoituksia tukevissa ryhmäkeskusteluissa.

Mentoritoiminnan palaute on ollut erittäin hyvää: teoria ja käytäntö näyttävät kohdanneen hedelmällisesti erityisesti kulttuurisen ja kokemuksellisen, implisiittisen, hiljaisen tiedon siirtyessä mestarilta kisällille.

Verkkolehden uusi artikkelisarja on MPKK:n mentoritoiminnassa pitkään mukana olleen KTT, majuri evp Pekka Kurvisen ”Mentorin merkintöjä”. Kokeneena johtamistutkijana hän analysoi kulloisenkin teemansa mukaisesti mentoritoiminnassaan oppitunneilla ja keskusteluissa esille tulleita asioita. Tavoitteena on tuoda oppimiseen ja käytäntöön laajuutta ja syvyyttä, sekä ennakkoluulottomiakin näkökulmia. ”Mentorin merkintöjä” tarkoituksena on toimia oppisisällön täydentäjänä, jota voisivat hyödyntää niin mentoroitavat, mentorit kuin kaikki muutkin ”Mentorin merkintöjen” lukijat tehtävissään.

***

Opiskelijaryhmän kaikki yhdeksän mentoroitavaa ovat miehiä. Heistä seitsemän on maavoimista, kaksi ilmavoimista ja yksi merivoimista. Oppijoiden aiemmat johtamiskokemukset rajoittuvat joitain urheiluvalmentajan tehtäviä lukuun ottamatta varusmiespalvelukseen.

Osoittautui, että sellaiset sotilaan perinteiset hyveet kuin rehtiys, esimerkillisyys ja luotettavuus käyvät etumaisina nuorukaisten hyvän johtajan arvostuksissa. (Viitala 2002). Nöyryys, johdettavaan luottaminen sekä kuuntelemisen taidon merkitys (Nonaka & Takeuchi 1995; Prokki 2013) korostuvat itsearvioissa.

Ensimmäisen vuosikurssin kadetit kertovat itsestään ja taustoistaan sekä pohdiskelevat omia johtajuuskokemuksiaan Kirjoituksista huokuu ihmisten johtamista käsittelevää opintojaksoa myötäilevä transformationaalinen (Burns 1995) ymmärrys siitä, että johtajuus on saavutettavissa henkilökohtaisten arvojen, eettisten toimintatapojen, ominaisuuksien ja osaamisen ansiosta – ei aseman tai esimerkiksi senioriteetin avulla. (Aalto 2016)

”Kaiken kaikkiaan tärkeimpänä arvona johtamisessa pidän ihmisten vuorovaikutusta, joka ei saa olla liian tönkköä, että asiat hoituvat sulavasti ja tehokkaasti.”

Kadetti kuvaa, kuinka hän johtajana pyrkii ansaitsemaan johdettavien kunnioituksen olemalla oma itsensä, ei ”sen perusteella, kuinka paljon rinnassa on rautaa”. (Pace & Hemmings 2006). Johtamisessa näyttää kirjoittajien mukaan olevan tärkeää näyttää alaisille, että arvostus on molemminpuoleista, jolloin heidän on helpompi arvostaa ja kuunnella omaa johtajaansa. (Mintzberg (1973).

Yhteisöllistä luottamuksellista vuorovaikutusta valvonnan sijaan

Halu johtaa, löytää sekä johtajan että johdettavan suoritusmotivaatio kannustamalla tilanteenmukaiseen itseohjautuvuuteen, korostuu. Yhteisöllisyys, pitkäjänteinen yhteinen menestys, jonka liimana on avoin, läpinäkyvä vuorovaikutus, korostuvat. (Kurvinen 2015)

”Pyrin pitämään porukan otteessa, mutten kuitenkaan kontrolloi ja vahdi tekemistä liiallisen tarkasti. Vaadin joukolta täsmällisyyttä ja hyviä tapoja, mutten pidä yllä suurinta mahdollista kuria. Pyrin olemaan esimerkillinen johtaja, jotta koen oikeutetuksi vaatia asioita joukolta. On tärkeää johtaa ja toimia niin kuin itse vaatii muiden tekevän. Kaiken kaikkiaan mielestäni on tärkeää pitää toiminta tehokkaana, silti mukavana ja yhteisöllisyyttä vaalivana. On myös erittäin tärkeää pitää yllä yhteishenkeä alaisten ja johtajien keskuudessa.”

Aktorit ovat oivaltaneet, että johtajan on eduksi hyödyntää kannustamaan pyrkivässä johtamistehtävässään kaikkia tieto- ja tunneominaisuuksiaan.

”Jossain vaiheessa johtajakautta kuitenkin huomasin oppineeni suuttumaan ihmisille avoimesti. Oletettavasti tuo taito tuli hankittua johtajakoulutuksen aikana. Syynä kimpaantumiselle ei ollut fyysinen ja psyykkinen haaste, vaan laiska tai muuten vain itsensä ja oman hyvinvointinsa etusijalle asettanut kurssitoveri. Edellä mainitusta skenaariosta traumatisoituneena ehkä yritinkin painottaa johtajakaudella omalle joukkueelleni yhteen hiileen puhaltamisen merkitystä.”

”Tutkailin parhaani mukaan omaa johtamistani ja siihen liittyviä kehitystarpeita. Huomasin omaavani energisen otteen koulutuksissa ja niinpä sainkin niin alaisiltani, kuin vertaisiltanikin hyvää palautetta esimerkillisyydestä ja innostavuudesta.”

”Pitkin aikaa tunsin keskeisimmäksi kehittymistarpeekseni järjestelmällisyyden ja johtamisen selkeyden. Samanlaisia tarpeita pilkotti muillakin, mutta omissa ominaisuuksissani ne nousivat ylitse muiden.”

Rehellinen vastuullisuus sekä jatkuva opiskelu ja mielekäs harjoittelu kantavat

Kadettien johtamiskykyjen kehittämisintoa näyttävät lisänneen varusmiespalveluksen aikainen varusmiesjohtajien, kouluttajien ja muun sotilasammattihenkilöstön ammattitaitoisuus. Ne ovat kehittäneet halun johtaa painopisteisesti ihmisiä. Samalla kun kadetti on nähnyt itsensä ”jonkin sortin johtajana” jo pikkupoikana, hän on analysoinut yhteisöllisen vastuunkannon merkitystä johtamistoiminnassa onnistumiseksi. Kavereille oli turha esittää muuta kuin mitä oli.

”Muistaakseni jo ylä-aste ajoilta, otin kaveriporukkani johdettavaksi. Tosin tässä iässä kaveriporukan johtaminen tarkoitti enemmikseen yhteisen tekemisen keksimistä ja järjestämistä. Tämä on jatkunut tähän päivään asti.”

”Saatuani kokelaan merkit rintaani ja palattuani joukkueenjohtajaksi uudelle saapumiserälle kuitenkin petyin. Tehtävät eivät olleet sitä mitä odotin, eikä joukkueeni ollut sellainen mihin olin tottunut. Pahinta kuitenkin siinä ajassa oli että yritin olla sellainen johtaja mikä en itse ollut. P-kausi päättyi rivakkaan ja sain uuden joukkueen johdettavaksi. Onneksi ymmärsin nopeasti, ettei ollut mitään järkeä yrittää olla muunlainen johtaja kuin itse on. Uudessa joukkueessa johdin kuin itse näin parhaaksi ja tärkeämpänä siten kuten se tuli minulta luonnollisesti.”

”En halua vältellä vastuuta tai epämiellyttäviä tehtäviä, tahdon kehittää itseäni ja nämä ovat mielestäni parhaita mahdollisuuksia itseni kehittämiseen.

Kadetit pohtivat alaistaitoja edellyttävää valtaa ja vastuuta sekä antamiensa ja saamiensa tehtävien mielekkyyttä (Keskinen 2005; Kesänen 2016).

”Alaisten on koettava asiat mielekkäiksi ja mieltää oma johtaja läheiseksi, johon voi luottaa joka tilanteessa.”

”Tavoitteeni oli antaa alaisilleni vapautta toimia vapaasti ja minulle oli melko yhdentekevää miten tehtävä suoritettiin, kunhan se saatiin suoritettua siten että heidän saama tehtävä onnistuu. Mikäli tulos ei ollut toivotun kaltainen, harjoiteltiin asiaa uudelleen kunnes tehtävä saatiin suoritettua toivotulla tavalla. Joskus ongelmana tässä johtotavassa oli että luotin alaisilleni liian vaativia tehtäviä ja se että alaiset päättivät oikaista jostain asiasta tehtävässä mikä johti epäsuotuisaan lopputulokseen. Toisaalta alaiseni oppivat virheistään ja loppua kohden minun ei tarvinnut ohjata heidän toimintaansa juuri ollenkaan.”

Vertaisjohtamisessa esimerkki ja nöyryys ratkaisevat

Vertaisjohtaminen (Bowers & Seashore 1966) saa suitsutusta erityisesti sosiaalisten valmiuksien tarkkailun ja tutun porukan edessä menestymispakon ansiosta.

”Vertaisjohtaminen oli opettavainen kokemus, koska sen hetkisistä alaisista kaikki ovat tulevia johtajia. Vertaisjohtamisessa korostui niin kuin aina johtamisessa oman esimerkin merkitys. Kun olin omalla työnteolla ansainnut vertaisten arvostuksen, oli johtaminen jo alusta asti hyvällä pohjalla.”

”Apukouluttajan tehtäviin kuului pääasiassa vertaisjohtamisen tarkkailu ja neuvonta. Se kehitti myös paljon minua johtajana, koska huomasin virheitä ja ongelmatilanteita, joita itselle ei ollut tullut vastaan. Niissä opastaminen antoi myös itselle kokemuksia tulevia johtajatehtäviä varten. Johtamisessa parasta on se, että siinä kehittyminen jatkuu läpi uran eikä siinä voi ikinä tulla valmiiksi.”

”Vertaisten johtaminen varusmiespalveluksen aikana sujui minulta keskiarvoa hitusen paremmin. Syynä tähän luultavasti hyvät sosiaaliset taidot ja ”hyvän tyypin” maine.”
Tahdon siis olla esimerkillinen johtaja, joukkoni paras sotilas. Haluan olla ammattitaitoinen, innostava, vaativa, mutta ennen kaikkea tahdon olla hyvä ja reilu tyyppi johon kaikki esimieheni, vertaiseni ja alaiseni voivat luottaa. Tahdon oppia ja kehittyä aina kun siihen on mahdollisuus ja näin ollen olla johtajana niin hyvä kun vain pystyn olemaan.”

”Johtajana olen nöyrä, johdan omalla esimerkillä ja tykkään ehdottomasti koko ajan tehdä. Olen kontrolloiva, enkä välttämättä ota muitten ideoita niin hyvin vastaan kun pitäisi. Palaute mitä olen alaisiltani, vertaisiltani ja esimiehiltä saanut, on täsmännyt ”minäkuvaani” johtajana.” (Greller & Parsons 1992).

”Tärkeimpänä osana pidän saamaani positiivista ja negatiivista palautetta, jotta olen pystynyt oppimaan virheistäni.

Ihmisenä ihmisten joukossa -huutaja ei menesty

Johtamisvahvuuksiaan pohtiessa kärkeen nousee kyky tulla toimeen muiden kanssa. Siinä näytetään tarvittavan halua ottaa vastaan arvioivaa palautetta – ja rehtiä huumoria..

”Pidän tätä hyvin tärkeänä ominaisuutena, koska tulevassa työssä erilaisten persoonien kanssa yhdessä tekeminen on jokapäiväistä. Osaan ottaa myös alaiseni hyvin huomioon. Johtajakaudellani olin aidosti kiinnostunut, mitä alaisilleni kuului ja mitä paremmin tutustuin heihin, sitä paremmin osasin delegoida oikeanlaiset tehtävät heidän omien vahvuuksiensa mukaan. Tämän ansiosta sain luotua hyvän hengen minun ja alaisteni välille. Kestän myös hyvin kritiikin, jos joku asia menee pieleen ja pystyn myöntämään omat virheeni ja ottamaan niistä opikseni. Huumorintaju on myös yksi vahvuuksistani. Pieni pilke silmäkulmassa pitää olla, vaikka asiat tehdäänkin tosissaan.”

”Suurin heikkouteni ja parantamisen kohteeni on itsekriittisyys. Virheen tehtyäni osaan kyllä ottaa niistä opikseni ja kehittyä niistä, mutta rupean helposti aluksi sättimään itseäni, jonka johdosta se voi vaikuttaa suoritukseeni negatiivisesti.” (Pynnönen 2015).

Rauhallinen johtajatyyppi saa arvostuksen ymmärryksestä, jonka mukaan huutaminen ei ole oikea tapa päästä haluttuun tavoitteeseen. Huolellinen suunnittelu ja valmistelu auttavat johtamistehtävässä menestymisessä.

”Käytännössä alaiseni olivat saman saapumiserän alikersantteja, joiden kanssa ei toimineet samat motivointi- ja käskytystekniikat kuin alokkaiden kanssa.”

”Pyrin korostamaan aina suunnittelun tärkeyttä alaisille kun ohjeistan heille tehtäviä. Koen itseni myös hyvin tasapuoliseksi johtajaksi, joka ei kuormita yhtä taistelijaa liikaa, vaan jakaa tehtävät ja vastuut tasaisesti alaspäin.”

Syväjohtamisen transmodernisti iskostuneet opit

Kirjoituksissa tiivistyvät transformationaalisesta ajattelusta jalostuneet, varusmiesaikana kadeteille juurrutetut syväjohtamisen (Nissinen 2004) kulmakivet. Kiintoisaa on, että nuorukaiset ovat laajentaneet pohdintaansa transmoderniin (Huhmarniemi 2001): toisista välittäminen, altruistiuskin ilmenevät niin alaisten kuin esimiesten, virassa olevien ja varusmiesten kanssa työskentelyssä.

”Saamani palaute (varusmiespalvelus ja sopimussotilas) kuvaavat hyvin sitä, miten koen oman johtajuuteni. Alaisten mielestä olin rauhallinen, luotettava, helposti lähestyttävä sekä esimerkillinen. Lisäksi positiivista palautetta tuli nopeasta päätöksenteko-kyvystä, sekä huolellisesta suunnittelusta. Työkaverini kuvailivat minua ahkeraksi, oma-aloitteiseksi, luotettavaksi ja monipuoliseksi työkaveriksi. ”Kun sinulle antaa tehtävän, ei jää sen jälkeen vaivaamaan mieltä se, että hoidatko sitä vai et. Jos et osaa, osaat kysyä. Jos osaat, teet ja ilmoitat kun homma on hoidettu.”

”Näen itseni vaativana ja periaatteita noudattavana johtajana. Haluan pitää kiinni yhteisesti sovituista säännöistä ja vaadin sitä myös alaisiltani. Koen olevani myös joustava, mutta pyrin noudattamaan periaatteita, vaikka se ei aina välttämättä tunnukaan helpoimmalta tai parhaalta ratkaisulta.”

Kirjallisuutta:

Aalto, J. (2016). Hyvä sotilas – oikea toiminta. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.
Bowers, D. G. & Seashore, S. E. (1966). Predicting Organizational Effectiveness with a Four-Factor Theory of Leadership. Administrative Science Quarterly, Vol. 11, No. 2, 238–263.
Burns, J. M. (1979). Leadership. New York: Harper & Row.
Greller, M.M. & Parsons C.K. (1992). Feedback and feedback inconsistency as sources of strain and selfevaluation. Human Relations 45: 6, 601-
Huhmarniemi, R. (2001). Dialogi ja ihmiseksi kasvun ajatus transmodernin maailmankuvan ilmentäjänä. Teoksessa: R. Huhmarniemi, S. Skinnari & J. Tähtinen (toim.) Platonista transmoderniin. Juonteita ihmisyyteen, ihmiseksi kasvamiseen, oppimiseen, kasvatukseen ja opetukseen. Kasvatusalan tutkimuksia 2. Turku: Suomen Kasvatustieteellinen Seura. 471–500.
Keskinen, S. (2005). Alaistaidot. Luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Helsinki: Kunnallisalan kehittämissäätiö.
Kesänen, A. (2016). Valta ja esimiestyö osuuskunnassa. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
Kurvinen, P. (2015) Media-ammattilaisen sisäinen puhe. Vaasa: Vaasan yliopisto
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper Collins Publishers
Nissinen, V. (2004). Syväjohtaminen.Helsinki: Talentum.
Nonaka, I. ja Takeuchi, H. (1995) The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
Pace, J. L. & Hemmings, A. 2006. Understanding Classroom Authority as a Social Construction. Teoksessa J. L. Pace & A. Hemmings (toim.) Classroom Authority: Theory, Research and Practice. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 1–31.
Prokki, C. (2013). Narrative Construction of Leadership. Four Realms of Leadership in the Essays of Adult Students. Tampere: Tampere University of Technology.
Pynnönen, A. (2015). Varjosta valokiilaan. Kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
Simola, A. (2003). Turvallisuuden johtaminen esimiestyönä. Oulu: Oulun yliopisto
Valli. L. (2011). Johdan syvältä, siis kehityn? Pro gradu –tutkielma. Tampere: Tampereen yliopisto.
Veres, J. (2016). Transformational outcomes of civil society organizations. Helsinki: Aalto-yliopisto.
Viitala, R. (2002). Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Vaasa: Vaasan yliopisto
Vygotski, L. S. (1982). Ajattelu ja kieli. Espoo: Weilin+Göös.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen