Vastasin siviilipuhelimeeni ajatuksissani heinäkuun lopussa 2013. Tuttu, matalaääninen eversti aloitti puhelun menemällä suoraan asiaan: ”Terve Mikko, tarjoan sinulle kriisinhallintatehtävää.”

Koska olin palvellut Afganistanissa poikkeuksellisen kuumana kesänä 2009, eivätkä kaikki muistot sieltä olleet pelkästään vaaleanpunaisia, aika tuntui pysähtyvän hetkeksi ympärilläni. Mietin, olinko todella valmis – ja mistä syystä – lähtemään yllättäen tarjottuun tehtävään vaikken ollut edes hakeutunut mihinkään.

Kuin ajatuksiani lukien eversti helpotti tuskaani sanojaan hitaasti pudotellen: ”Riitta (kirjoittajan vaimo) voi suhtautua asiaan vähän suopeammin jos sanot, ettei sinun tarvitse lähteä enää sinne Afganistaniin. Tarjoan sinulle nimittäin esikuntapäällikön paikkaa Suomalais-irlantilaisen pataljoonan esikunnasta Libanonissa.”

Tässä kirjoituksessa kuvaan tuosta kriisinhallintatehtävästä saamiani kokemuksia noin puoli vuotta kotiutumisen jälkeen. Niitä, jotka innostuivat lukemaan tästä pidemmälle, kehotan lukiessaan jatkuvasti kyseenalaistamaan mielissään sen, saako kriisinhallinnasta yksilötasolla – tai jollain muulla tasolla hyötyä vai onko sittenkin niin, että kotimaassa voi yhtä lailla harjaantua sotilasjohtamisessa aivan ”A:sta Ö:hön”.

Aloitin valmistautumiseni kesän loppuessa ”makustelemalla” sanaa ”Esikuntapäällikkö”. Suomalaisessa sotilaskeskustelussa sana viittaa perinteisesti vähintään prikaatin suuruisen joukon esikunnan johtajaan. Kriisinhallintaympäristössä tehtävänimikettä käytetään yleisesti pykälää alempana. Nimikkeen taustalla on tietysti osin suora suomennos, mutta toisaalta ehkä ajatus siitäkin, että kriisinhallintaympäristössä toimivan monikansallisen pataljoonan esikunta on tavallisesti vahvuudeltaan karkeasti sodan ajan prikaatin esikunnan kokoinen. Tehtävänkuvauksesta selvisikin, että tämän pataljoonan esikunnan vahvuus olisi yhteensä seitsemänkymmentä henkilöä ja että se sisälsi koko toimistojaon kirjon (S1-S9).

Seuraavaksi palautin mieleeni kokemukseni jääkärikomppanian varapäällikön tehtävästä vuodelta 1999, jolloin Suomalainen Kriisinhallintajoukko Kosovossa (SKJK) aloitti toimintansa KFOR-operaatiossa. Tulevaan tehtävään mahdollisimman hyvin valmistautuakseni otin tuolloisesta kokemuksesta ohjenuorakseni kaksi kokonaisuutta: ensinnäkin ymmärryksen siitä, miten tehokas ja hengeltään operatiivinen pataljoonan esikunta voisi parhaimmillaan olla, sekä toisekseen esimerkin siitä, miten taitavasti pataljoonan silloinen esikuntapäällikkö esikuntaansa tuota aikakautensa vaativinta kriisinhallintaoperaatiota käynnistettäessä johti.

Aikaisemmista kriisinhallintakokemuksistani tiesin, että aika kultaa muistot. Siksi päätin heti alusta alkaen kirjoittaa päiväkirjaa joka ikinen päivä. Kirjoitin ensimmäisen sivun päiväkirjaan lokakuisena maanantaina, kun ilmoittauduin rotaatiokoulutukseen Porin prikaatin Kriisinhallintakeskuksessa.

Lokakuu: Organisaation osaamisen näkökulma

Jälkeenpäin loka-marraskuussa kirjoitettuja sivuja selaillessa joitakin ajatuksia suomalaisesta kriisinhallintakoulutuksesta alkaa kirkastua. Viisiviikkoinen rotaatiokoulutus eteni järkähtämättömästi Porin prikaatin suunnittelemalla tavalla, pois lukien Libanonin operatiivisen tilanteen hetkellisen kiristymisen johdosta peruttu avainhenkilöstön perehtymiskäynti toimialueelle. Ympäri Suomea koottu koulutusorganisaatio tarjosi toiminnallaan näköalan siihen, miten hyvällä tasolla yksittäisen kriisinhallintaan lähtevän henkilön peruskoulutus oli.

Rotaatiokoulutus paljasti myös erään jälkeenpäin ajateltuna hyvin loogiselta tuntuvan seurauksen kriisinhallintaoperaatioiden kansallisen painopisteen viime vuosina tapahtuneesta vaihtumisesta. Kosovosta saadut kokemukset olivat aikojen kuluessa jalostuneet erilaiseksi organisaatiotason osaamiseksi kuin vaikkapa ne kokemukset, joita puolustusvoimat oli saanut Afganistanista, muista operaatioista puhumattakaan. Organisaation osaamispääoman karttumisen näkökulmasta vaikuttaa nyt myös selvältä, että kansallisen painopisteen vaihtuessa on joitakin aiemmin keskeisinä pidetyistä asioista samalla päässyt unohtumaan tai ainakin painumaan taka-alalle.

Väitänkin, että viimeistään vuonna 2001 Kosovon operaation päästyä täyteen ”matkanopeuteensa”, syntyi Suomeen laajaa osaamista tiettyjen KFOR-operaation tuolle ajalle tyypillisten komppania-pataljoonatason tehtävien toteuttamisesta ja kouluttamisesta. Kosovon arki tuotti koulutusorganisaatiollemme kyvyn selättää havaitut kansalliset puutteet joukkojenhallintatehtävissä sekä laajoissa etsintäoperaatioissa. Syntynyttä osaamista hyödynnettiin vuosituhannen alussa myös ns. ”harmaan vaiheen” koulutuksessa. Kriisinhallintajoukon muuttuessa monikansalliseksi, keskiöön nousi lisäksi esikunnan ja pataljoonaa tukevien elementtien koulutus.

Afganistanin operaation luonteen muuttumisen myötä syntyi Suomeen samalla tavalla vankka osaaminen jalkaväen taistelija- ja ryhmätason toiminnasta ja sen koulutuksesta. Ensimmäisen useita taistelukosketuksia sisältäneen kesän (2009) jälkeen kokemuksia koottiin Porin prikaatissa esikuntapäällikön ohjauksessa hyvinkin järjestelmällisesti ja tuolloin päädyttiin siihen päätelmään, että kaikkein tärkeimmät opetettavat asiat olivat aseenkäsittelyyn (ei siis välttämättä niinkään perinteisesti korostettuun ampumiseen), pimeätoimintaan sekä taistelijaparikohtaiseen ensiapuun liittyvät taidot. Käytännössä johtopäätös vahvisti siis ikiaikaiset johtopäätökset oikeiksi ja edelleen paikkansa pitäviksi.

Syksyllä 2013 Libanonin rotaatiokoulutuksen aikana kävi ilmi, että koulutus painottui ”Jalkaväkiyksikön yksittäisen sotilaan koulutukseen”. Koulutuksen päättyessä marraskuun alussa päiväkirjaani kirjaamani johtopäätös oli, että koulutusorganisaatiomme oli lukuisten peräkkäisten organisaatiomuutosten, vielä useampien vuosien ja lähes lukemattomien rotaatiokoulutustapahtumien myötä samalla lähes poisoppinut sen, miten esikunta ja sen henkilöstö koulutetaan toimimaan esikuntana. Meidän koulutuksemme päättäneiden rauhanturvaajataimien osalta asian teki kimurantiksi se, että heti koulutuksen päätyttyä oli kaikesta huolimatta siirryttävä heti toimialueelle, otettava pallo haltuun ja pelattava peliä niin, että johtovaltiorooli saataisiin uskottavalla tavalla siirrettyä Suomelle. Tunsin, että nimenomaan esikunnan osalta liikkeelle lähdettiin nyt pitkähköltä takamatkalta.

Marras-joulukuu: Johtovaltioroolin ottaminen

Esikuntaa oli johtanut operaation alusta alkaen irlantilainen majuri ja esikunta muodostunut kahdeksasta toimistosta normaalin kansainvälisen toimistojaon mukaisesti. Esikuntaan kuuluivat henkilöstö-, tiedustelu-, operatiivinen (sisältäen suunnittelun), huolto-, johtamisjärjestelmä-, koulutus-, talous- ja siviili-sotilasyhteistoimintatoimistot.

eitsemästäkymmenestä henkilöstä kaksi kolmasosaa oli ollut irlantilaisia ja loput suomalaisia. Maiden välisen sopimuksen mukaisesti Suomi oli saanut johdettavakseen koulutus- ja siviili-sotilasyhteistoimintatoimistot. Suomalaisten asemaa pataljoonassa voi verrata junaan, jossa olimme matkustajina eri vaunuissa. Matkustajan rooli on lähtökohtaisesti helppo kun ei tarvitse tehdä muuta kuin katsoa aikataulua, hypätä kyytiin ja istua paikoilleen. Konduktööri leimaa liput. Nyt maiden välinen asetelma piti alkaa kääntää päälaelleen, pois lukien se, että kaikkiin toimistoihin kuuluisi edelleen sotilaita molemmista maista.

Aikaisempaa Irlannin johtamaa esikuntaa kuvasi toimistojen lähes täydellinen itseohjautuvuus ja operatiivista suunnittelua vapaa pudotus. Toimistojen välillä ei ollut muuta yhteistä kuin parakkien ohuet seinät. Toimistot olivat lisäksi jakautuneet sisäisesti irlantilaiseen ja suomalaiseen osaansa. Irlantilainen komentaja johti omien suullisten käskyjensä kautta suoraan operaatiokeskusta, joka johti edelleen ulos lähettäviä partioita. Tällä menettelyllä sekä esikuntapäällikkö, operaatiopäällikkö että koko esikunta ja yksiköiden päälliköt tehtiin lähes tarpeettomiksi. Käytännön junailuista vastasivat komppanioiden varapäälliköt ja aliupseeristo päälliköiden arvioidessa tilannetta etäämpänä. Jäin siihen käsitykseen, että irlantilaisten näkökulmasta menettely oli heille jollakin tavalla tyypillinen.

Halusimme tehdä esikunnasta suomalaisen näkemyksen mukaisen. Ensimmäisten päivien aikana oleellisinta ei ollut omaksua sitä, miten pataljoonassa oli toimittu aiemmin vaan paikata rotaatiokoulutuksen aikana peruuntuneen perehtymiskäynnin jättämää jättimäistä aukkoa ja miettiä, miten me vastaisimme johtamisen haasteeseen ja saisimme junan liikkeelle.

Kun marraskuun lopulla vastuuta viimein vaihdettiin, organisoin esikuntamme uudelleen. Esikunnalle synnytettiin esikuntaohje, jonka tärkein osuus eli ”punainen lanka” oli sen päivittäinen ja viikoittainen taistelurytmi. Taistelurytmin muodostamisessa oli huomioitava ylemmälle johtoportaalle annettavien syötteiden edellyttämän aikataulun lisäksi kummankin maan kansalliset tarpeet. Pataljoonan esikunnan taistelurytmin ohjaamana käsiteltiin kaikki rutiininomaiset (ei-kiireelliset) asiat kun taas välitöntä reagointia vaativat operatiiviset asiat toteutettiin operaatiopäällikön ja hänen alaisensa operaatiokeskuksen johtamana. Operatiivisen toiminnan johtamisvastuuta siirrettiin paitsiossa olleille komppanioiden päälliköille.

Uuden esikuntaohjeen mukaiset esikuntaa yhdistävät kokoukset palvelivat toiminnan käynnistysvaiheessa ennen kaikkea suomalaisia, joille eri toimistojen rooli tai niiden välisen yhteistoiminnan merkitys ei aluksi ollut kovinkaan kirkas. Esikunnan irlantilaisten jäsenten panos osoittautui juuri tässä vaiheessa ratkaisevan tärkeäksi avuksi, sillä he olivat monin tavoin valmiimpia esikuntatyöhön kuin me suomalaiset. Vaikka pääosalle suomalaisista kansainvälisen esikunnan rakenne oli lähtökohtaisesti tuntematon, irlantilaiset olivat heti sinut pataljoonan uuden järjestelyn kanssa. Kirjoitin joulukuun alussa muistiin, että suomalaisten ilmiselvät käynnistysvaikeudet esikuntatyöskentelyssä johtunevat siitä, ettei Suomessa ole kahta samanlaista esikuntaa eikä vuosien tai vuosikymmentenkään esikuntapalvelus näin ollen automaattisesti edesauta selviytymistä jossain toisessa esikunnassa. Voi olla, että sellaisessa järjestelmässä, jonka esikunnat rakentuvat kaikilla tasoilla yhdelle ja samalle perusrakenteelle, on näennäisen raskautensa lisäksi etujakin. Todennäköisesti ainakin tarve mäkistartille uudessa esikuntatehtävässä vähenee kun rakenne on aina automaattisesti tuttu.

Vaikka suomalaisten esikuntien keskinäinen erilaisuus joitakin hankaluuksia aiheuttaakin, se ei tietenkään tarkoita, että aikaisempi esikuntakokemus olisi vähäarvoista. Suomalaisen esikuntahenkilöstön osalta selvästi alle puolet oli aiemmin elämässään palvellut jossakin esikunnassa. Näin siinäkin tapauksessa, että komppanian komentojoukkue laskettaisiin hyvällä tahdolla jonkinlaiseksi ”mini-esikunnaksi”. Perusyksikön arki ei totuta esikuntatyöhön, niin kuin ei myöskään työskentely useimmissa siviiliammateissa. Lähtökiihdytyksessä ne, joilla oli edes jonkinlaista esikuntakokemusta, vetivät junaa liikkeelle.

Pataljoonan uusi johtamisprosessi sai syötteensä komentajan johtoryhmältä, jonka jälkeen asia käsiteltiin esikunnan sisäisessä johtoryhmässä. Siinä asia pilkottiin toimistojen vastuiksi, jotka selvittivät asiaan liittyvät perusteet ja lausuttivat asian tarvittaessa asianmukaisella taholla. Kaikkein tärkeintä lausuntojen ottamisessa oli, että sillä varmistettaisiin operatiivisen toiminnan etusijaisuus kaikissa tilanteissa. Lopuksi käsiteltävä asia synkronoitiin kokonaisuudeksi, esiteltiin komentajalle päätöksentekoa varten ja seuraavassa johtoryhmässä komentaja kertoi joukoilleen tekemästään päätöksestä. Viimeisenä vaiheena esikunta pani käskyt toimeen. Samalla viikkorytmillä kulki suomalaisten (ja irlantilaisten) omat kansalliset johtamisprosessit mutta eri päivästä alkaen niin, että kansallinen päätöksenteko mahdollistaisi keskeisten syötteiden vaihtamisen pataljoonan prosessin ja suomalaisen kriisinhallintajoukon välillä. Jouluun 2013 mennessä sekä esikunnan että suomalaisen kontingentin voi katsoa saavuttaneen oman minimitavoitetasonsa johtamisprosessien sujuvuuden suhteen.

Sivumennen sanoen pataljoonan ja Suomen kontingentin puhuttelukäytäntö palvelivat suomalaisia laajemminkin arjen elämiseen ja olemiseen liittyvissä asioissa. Meillä on korostunut tarve informoida toisiamme rutiiniasioista. Meille kahvitauot pitää käskeä jos halutaan, että ne pidetään silloin kun kahvi on tippunut. Irlantilaiset marssivat robottimaisesti kahvitauolle niin koti- kuin ulkomaillakin aina ja iankaikkisesti tasan kello 10.00 lähes tilanteesta riippumatta ja vaikkei aikataulua missään luekaan. Näin on aina ollut (vrt. lauantaisauna), eikä asiasta tarvita minkäänlaista normia. Nostamani esimerkki voi vaikuttaa sattumanvaraiselta mutta havaintojeni perusteella väitän, että ammattiarmeijan sisäisten ohjeiden tarve on meihin verrattuna yleisesti ottaen kadehdittavan vähäinen.

Alkuvuodesta 2014 esikunnan keskeisimmät prosessit toimivat jo niin rutinoidusti, että niitä oli mahdollisuus alkaa kehittää. Keskeisimmäksi kehityskohteeksi otettiin viimeisten vanhojen käytäntöjen karsiminen. Rotaation vaihtuessa Suomi oli vaihtanut pääosan henkilöstöstään ja Irlanti koko kontingentin. Vanhat irlantilaisjohtoisen aikakauden oman prosessimme vastaiset käytännöt istuivat enää niiden suomalaisten päissä, jotka olivat olleet pataljoonassa jo irlantilaisjohtoisena aikana. Hitaasti mutta jääräpäisesti vanhoista käytännöistä luovuttiin. Komentaja ei enää ottanut asioita päätettäväksi ilman, että asiaan vaikuttavat epäloogisuudet oli ensin perattu esikunnan myllyssä (irlantilaisten käyttämä asiaa hyvin kuvaava verbi oli ”de-conflict”).

Kokemukseni perusteella sanon, että tällaisessa, nimenomaan muutoksen läpiviemiseen tähtäävässä johtovaltiovastuunottorotaatiossa olisi ollut varminta vaihtaa koko henkilöstö kerralla, kuten kaikki muutkin maat (kaikissa tapauksissa) tekevät. Tällöin jotain hyvää vääjäämättä unohtuu, mutta muutos menee varmasti pienemmällä kitkalla läpi.
Esikuntatyössä yksittäisen upseerin oleellisimmaksi taidoksi muodostuivat sosiaalisuus, kielitaito ja tehtävän edellyttämä ammattitaito, tässä nimenomaisessa järjestyksessä.

Kirjoitin ylös, että taitavinkaan ihminen ei saa mitään aikaiseksi, jos hän pitää ajatuksensa itsellään. Suu on saatava auki vaikka hohtimilla. Sitten kun suu on jotenkin saatu auki, sieltä tulevan puheen olisi monikansallisessa toimintaympäristössä oltava mieluusti englantia. Lopuksi siinä englannissa pitäisi vielä olla joku tolkku. Kaikki kommunikointi tapahtuu tässä järjestyksessä ja siksi parhaastakaan asiantuntijasta ei ole välttämättä hyötyä kokonaisuudelle, jos hän pitää kynttiläänsä jo synnynnäisesti vakan alla tai jollei hän pysty kertomaan mielipiteestään kenellekään muulle. Ajatuskulun todisti omalla tavallaan oikeaksi se, että joissakin tapauksissa kokemukseltaan vähäinen mutta luonteeltaan terveellä tavalla ulospäin suuntautunut ja riittävän kielitaitoinen kapteeni pesi tehokkuudessa useimmat vanhemmat kollegansa heti esikunnan metkut opittuaan.

Huhti-toukokuu: Vastuun siirto ja organisaation osaamisen kehittäminen

Huhti-toukokuuta leimasi seuraavan rotaation koulutuksen valmistelu, jota suunniteltiinkin esikunnassa ankarasti. Lyhyesti voi todeta, että ainoaksi suureksi muutostarpeeksi aikaisempaan nähden näimme esikunnan kouluttamisen täydellisen uudistamisen. Esikunnan kouluttajaksi valjastin edessä olevan tehtävän kannalta joukkomme ylivoimaisen ykköstykin, esikunnan pioneeriupseerin. Valintakriteereinä pidin osoitettua sosiaalisuutta, kielitaitoa ja esikunnan prosessien tuntemusta.
Avainhenkilöstön perehtymiskäynti saatiin toteutettua suunnitellulla tavalla ja tämä antoi oikeanlaisen alustan helpottaen koulutuksen myöhempää perillemenoa.

Havaintoni yleistäen on, ettei jääkäripataljoonan hyökkäystä kannata lähteä toteuttamaan ilman maastontiedustelua. Varsinainen koulutus onnistui näillä järjestelyillä nyt esikunnankin osalta erinomaisesti ja uusi rotaatio sai merkittävästi paremman lähdön omaan reissuunsa kuin oma rotaatiomme. Samalla organisaatiomme sai taas langan päästä kiinni ja nyt esikunnankin koulutus sujuu taas aivan kuin Kosovon aikaisista opeista ei olisi mitään taukoa koskaan ollutkaan.
Viimeisinä päivinä kirjoitin, että matkan aikana tehtiin paljon muutoksia ja osin selviä virheitäkin. Virheistä seurasi korjauskomentoja. Rotaation lopussa, joukkomme suorittaessa (ennalta tiedossa olleeseen juhlapäivään liittyvää) pääoperaatiotaan, kaikki toimi kuin unessa. Johtovaltioroolia kannettiin noilla hetkillä hyvin uskottavasti. Uskon, että jokainen KFOR-operaatiossa vuosina 1999–2001 palvellut olisi hämmästynyt siitä samankaltaisuudesta, joka vallitsi Suomalais-irlantilaisen pataljoonan ja tuolloisen Suomen Pataljoonan Kosovossa johtamisessa.

Johtovaltiovastuunoton aikana Libanonissa palvelleet suomalaiset upseerit saivat kriisinhallintakokemuksestaan uskoakseni paljon sellaista oppia, joka liittyy tavalla tai toisella meille upseereille elintärkeään johtamiseen. Irlantilaisten kanssa oli silmiä avartavaa palvella ja heiltä oppi paljon, jos vaan halusi ottaa opin vastaan. Omasta näkökulmastani heidän toiminnassaan korostui ennen kaikkea organisaation toimiva kolmijako (upseerit, aliupseerit ja miehistö) sekä operatiivisen toiminnan selvä etusijaisuus (Operational primacy) kokonaistoiminnan ohjauksessa. Luulen myös, että irlantilaiset oppivat meiltä jotain muutakin kuin ainoastaan jatkuvan saunomisen. Joka tapauksessa olen kiitollinen irlantilaisveljille ja -sisarille aseveljeydestä. Go raibh maith agat (kiitos iiriksi, monikko).

Viimeisiä päiväkirjamerkintöjä

Mielestäni kriisinhallintatehtävistä on hyötyä monella eri tasolla ja tavalla. Jos olisin itse asettamassa valintakriteereitä puolustusvoimien henkilöstölle erilaisiin tehtäviin, asettaisin kokemuksieni jälkeen kriisinhallintapalveluksen keskeiseksi ehdoksi paljon nykyistä laajemmin eri tehtäville kotimaassakin. Missään muussa tehtävässä kun ei rauhan aikana, ainakaan maavoimissa, pysty testaamaan omaa johtamiskykyään tai m menetelmiemme toimivuutta yhtä perusteellisesti.
Yksilön oppimista pitää kuitenkin tavoitella rationaalisesti.

Ei ole henkilön itsensä eikä varsinkaan joukon etu, että upseeri aloittaa kriisinhallintakokemuksiensa kartuttamisen liian vaativasta tehtävästä. Siitä ei jää muuta käteen kuin rimakauhu ja yleisölle paha mieli. Nuorille upseereille järkevä aloituspaikka voi olla komppanian varapäällikkö tai vaikka operaatiokeskuksen tehtävät. Vanhemmille ensikertalaisille oikea aloituspaikka on ehkä jonkin ylemmän esikunnan rivijäsenen tehtävä. Toisella kerralla sitten mahdollisesti ylempiin ketjuihin ja viimeisessä reissussa voi päästä pelaamaan ehkä ylivoimakentälliseenkin. Kokemuksen karttuessa rimakorkeuden nostaminen käy luontevasti ja palvelee yksilön lisäksi joukkoakin. Näin se taitaa mennä.

Kriisinhallintatehtävien rahallinen korvaus on nykyään monissa tehtävissä aika marginaalinen. Joissakin nuorempien upseerin tehtävissä rahallinen korvausporkkana toimii paremmin. Varttuneemmille voi kuitenkin lohdutukseksi sanoa, että vaikkei pankkitiliään välttämättä pystykään kasvattamaan, osaamispääomaansa lähes pomminvarmasti pystyy. Huomioitavaa on, että osaamispääoma ei kasva, mikäli lähtötaso tehtävän hoitamiseen on liian lähellä nollaa. Lähtijän kannalta kysymys on siis lopulta siitä, ettei kannata lähteä mihin tahansa tehtävän vaan sellaiseen, joka omaan kokemustaustaan istuu. Introverttien ja ”no-habla-Ingles-miesten” osalta yhtälö on tietenkin kaikkein vaikeimmin ratkaistavissa, jos ollenkaan.

En ollut aikaisemmin johtanut esikuntaa, mutta nyt siitäkin on enemmän kuin pelkkä mielikuva johtamisen laitoksen oppitunneilta. Oli suuri kunnia saada palvella niin hienossa joukossa kuin Suomalais-irlantilainen pataljoona ja johtaa sen esikuntaa yhden ohikiitävän hetken. Ehkä siitä oppi jotain, jota voi hyödyntää kotimaassa. ”Härmässä” on kuitenkin meidän jokaisen päätyö.

JK: Mielipiteet ovat omiani ja syntyneet järjestelmällisen havaintojen tekemisen, päiväkirjan kirjoittamisen ja sen myöhemmän purkamisen tuloksena. Mielipiteet voivat olla jonkun mielestä vääriä, mutta seison kuitenkin niiden takana. Jos joku haluaa osallistua keskusteluun esimerkiksi kiistämällä kriisinhallinnasta saatavia hyötyjä niin ”by all means, shoot!” Oman vastaukseni olen kuitenkin jo lukinnut. Palautetta niin puolesta kuin vastaankin otan mielihyvin vastaan osoitteessa mikko.kurko(at)mil.fi.

Everstiluutnantti Mikko Kurko (79. kadk) on palvellut kolmessa kriisinhallintaoperaatiossa (KFOR 1999-2000, ISAF 2009, UNIFIL 2013-2014). Hän on lisäksi palvellut Porin Prikaatissa ja Puolustusvoimien Kansainvälisessä Keskuksessa kriisinhallintakoulutukseen ja -operaatioihin liittyvissä tehtävissä lähes kymmenen vuoden ajan. Tällä hetkellä hän palvelee Porin prikaatin esikunnassa operatiivisen osaston apulaisosastopäällikkönä