Juha Tuominen

Jo usean vuoden ajan liikkeenjohdon tutkijat ovat selvitelleet, kuinka suomalaisissa yrityksissä voidaan kehittää johtamistapoja, jotka mahdollistavat muutoksen kohti innovatiivisempia ja joustavampia työyhteisöjä. Tutkijoita on kiinnostanut erityisesti se, kuinka päästä pois teollisen aikakauden staattisista johtamistyyleistä ja auktoriteettikäsityksiin pohjautuvista johtamisnäkemyksistä (Eriksson 2006, 144 – 145). Nonaka ja Takeuchi (1995) ovat tuoneet esille, että organisaatiorakenteet muuttuvat perinteisistä hierarkkisista rakenteista kohti matalampia ja verkottuvia hybridiorganisaatioita.

Organisaatiorakenteen muutos haastaa perinteisen johtajakäsityksen. Se ravistelee myös niin sanottua sankarijohtajan myyttiä, jossa yksi johtaja tietää ja osaa kaiken ja tekee parhaat päätökset. Työyhteisön auktoriteettien hämärtymisen myötä johtamistutkijoiden huomio on kiinnittynyt jaettuun johtajuuteen. Jaetun johtajuuden retoriikassa korostuvat yhteistyö ja yhteinen oppiminen. Johtamistehtäviä jaetaan ja töitä delegoidaan ja tehdään yhdessä. Ropo ja hänen kollegansa (2005) kuitenkin huomauttavat, että työyhteisön synnyttämissä tarinoissa mielikuvat taloudelliseen menestykseen ponnistelevista sankarijohtajista elävät edelleen. Menestystarinat ilmenevät usein kertomuksissa, joissa yksittäinen johtaja tekee onnistuneita päätöksiä ja näppäriä ratkaisuja (Eriksson 2006, 127).

Soveltuuko jaettu johtajuus sotilasorganisaatioon? Onko niin, että sankarinviittaa harteillaan pitävät sotilasjohtajat loihtivat tarunhohtoisia päätöksiä ilman muiden apua ja tukea? Sotilasorganisaation toiminta perustuu siihen, että johtaja tekee päätökset ja kantaa niistä vastuun. Edellyttääkö jaettu johtajuus aina vastuunjakamista? Kuinka jaettu johtajuus voisi ilmetä sotilasorganisaatiossa?

Sotilasorganisaatiot eivät ole byrokratian ja pysähtyneisyyden tyyssijoja, vaikka ne hierarkkisia ovatkin. Koordinointi ja kontrolli ovat välttämättömiä tavoitteellisen organisoidun toiminnan järjestämiseksi. Kovin harvassa ovat ne suuret yritykset, joissa palaverit pidetään sukkasillaan pallomeressä kasvottoman konsensuksen vallitessa. Toki sotilasorganisaatiossa komentoketju on aina läsnä. Jotta jaettu johtajuus voisi toimia sotilasorganisaatiossa, on sen kuitenkin tunnustettava ja myönnettävä virallisen ja epävirallisen organisaation olemassaolo. Vaikka virallinen päätöksentekohierarkia on selkeä, epävirallisia valta- ja kontrollisuhteita rakennetaan arkipäivän käytännöissä aina uudelleen: niitä koetellaan ja niistä neuvotellaan (Eriksson 2006, 122).

Sotilasorganisaatiot ovat myös asiantuntija- ja suunnitteluorganisaatioita. Niissä on paljon erilaisia tiimejä ja projektiryhmiä. Tiimien ja projektiryhmien merkitystä on korostettu organisaatioiden kehittämisen ja johtamisen malleissa erityisesti silloin, kun tavoitteena on lisätä uusien ideoiden ja innovaatioiden syntymistä. Tutkijat ovat kyseenalaistaneet tällaisten ryhmien muodolliseen asemaan perustuvan johtamisen. Ratkaisuksi on esitetty jaettua johtajuutta, jossa korostuu työntekijöiden osallistaminen ja valtuuttaminen (Seers, Keller & Wilkerson 2003; Nonaka & Teece 2001). Eriksson (2006) huomauttaa, että tietotyötä tekevien asiantuntijoiden keskuudessa kontrollia on pyritty korvaamaan sitouttamisella. Työntekijöiden sitouttaminen sotilasorganisaatioissa on tärkeää, sillä organisaatioihin tuleva ja siellä ihmisten toimesta kehittyvä tieto on ainutlaatuinen ja niukka resurssi. Yhä monimutkaisemmat toimintaympäristöt ovat aiheuttaneet sen, että ”kaikesta kaiken tietävän”, suvereenin sotilasjohtajan aika on ohitse. Jaettu johtajuus edellyttää johtajalta hyviä vuorovaikutustaitoja (Ropo & Eriksson 2000, Fletcher & Käufer 2003). Vuorovaikutustaidoissa korostuvat sekä yksilöiden johtaminen että kyky johtaa monimutkaisia ja -tasoisia suhdeverkostoja (Eriksson 2006, 123).

Jaettu johtajuus kuuluu myös sotilasorganisaation poikkeusolojen johtamiseen. Se ilmenee parhaimmillaan tehtävätaktiikkana, jossa korostuvat halutun loppuasetelman saavuttaminen sekä annetun tehtävän täyttäminen. Pearcen ja Kongerin (2003, 2) mukaan jaettu johtajuus sopii tilanteisiin, joissa toimintaympäristöt muuttuvat äkkiä ja päätöksenteon tulee olla nopeaa. Aina ei ole aikaa viedä kaikkia asioita yhden johtajan päätettäväksi. Yksi ihminen ei voi hallita kaikkea tietoa ja taitoa, joita hän johtamistoiminnassa tarvitsee. Nykyinen korkea teknologia mahdollistaa kattavan ja reaaliaikaisen tilannekuvan operaatioista. Se voi hankaloittaa jaetun johtajuuden toteutumista, jos johtamista ja päätöksentekoa halutaan keskittää voimakkaasti. Se taas voi johtaa niin sanottuun mikromanagerointiin, jolloin ylempi johtoporras puuttuu liikaa yksityiskohtiin.

Parhaimmillaan jaettu johtajuus ilmenee sotilasorganisaation päivittäisissä käytännöissä. Jaetun johtajuuden avulla on mahdollista saavuttaa tilanne, jossa käskyjä ei pelkästään täytetä, vaan ne ylitetään. Hierarkkisessa sotilasorganisaatiossa jaetulla johtajuudella on turvallinen kasvualusta. Alaisilla on vapaus ja uskallus laatia erilaisia vaihtoehtoja, vastuussa olevalta johtajalta edellytetään rohkeutta tehdä päätöksiä. Sotilasorganisaation strategiset johtajat – korpraalista kenraaliin – syntyvät jaetun johtajuuden avulla.

LÄHTEET:

Eriksson, M. 2006. Pelko, johtaminen ja asiantuntijatyö. Teoksessa Parviainen, J. (toim.). Kollektiivinen asiantuntijuus. Tampereen yliopistopaino: Tampere. 115 – 151.
Flecher, J.K. & Käufer, K. 2003. Shared leadership: Paradox and possibility. Teoksessa Pearce, C.L & Conger, J.A. (toim.) Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
Nonaka, I. & Teece, D. (toim.) 2001. Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer & Utilization. London: Sage.
Pearce, C.L & Conger, J.A. (toim.) 2003. Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
Pfeffer, J. 1997. New Directions for Organizational Theory: Problems and Prospects. New York: Oxford University Press.
Ropo, A. & Eriksson, M. 2000. Jaettu johtajuus − asiantuntijoiden johtamisen uusi haaste. Teoksessa Grönroos, C. & Järvinen, R. (toim.) Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä. Vantaa: Kauppakaari.
Ropo, A., Eriksson, M., Sauer, E., Lehtimäki, H., Keso, H., Pietiläinen, T. & Koivunen, N. 2005. Jaetun johtajuuden särmät. Helsinki: Talentum.
Seers, A., Keller, T. & Wilkerson, J.M. 2003. Can team members share leadership? Foundations in research and theory. Teoksessa Pearce, C.L & Conger, J.A. (toim.) Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.