Aloitteellisuus ja sen oppiminen

Streng Mikko 12808Dh2013 10x15

Aloitteellisuus on usein mainittu hyve suomalaisessa johtajuudessa. Johtajien kuulee toivovan alaisiltaan aktiivisuutta ja omatoimisuutta. Vastakohdaksi aloitteellisuudelle ymmärretään passiivisuus. Passiiviset alaiset vaativat selkeät ja yksityiskohtaiset ohjeet toiminnasta ja työnjaosta. Työn eteneminen vaatii myös jatkuvaa ohjausta. Ellei tarkkoja ohjeita tule, mitään ei tapahdu. Johtamisen näkökulmasta varsinkin passiiviset johtajat luovat usein kitkaa organisaation toimintaan. Aloitteellisuuteen kannustetaan, passiivisuudesta halutaan eroon.

Yllä esitetyt ajatukset ovat kieltämättä kärjistyksiä. Aloitteellisuus mielletään usein arkikokemuksessa henkilökohtaiseksi ominaisuudeksi. Usein unohdamme, että organisaatiossa vallitseva kulttuuri vaikuttaa yksilön aloitteellisuuteen merkittävästi. Kulttuuri määrittää osaltaan, odotetaanko organisaation jäseniltä aloitekykyä ja minkälainen aloitteellisuus on sallittua. Kulttuuri voi kannustaa passiivista ihmistä aloitteelliseen käytökseen tai vastaavasti lannistaa hyvinkin aloitteellisen passiiviseksi.

Esimerkiksi klassinen sotilaskulttuurin hyve, korostuneen kuuliaisuuden edellytys, saattaa ehdottomana viljeltynä karsia aloitteellisuutta. Alaisten johtajalleen osoittama ehdoton kuuliaisuus vahvistaa johtajan tunnetta tilanteen ja alaistensa hallinnasta. Hallinnan tunne taas saattaa olla monelle johtajalle miellyttävä ja tavoiteltava tila. Vahvan hallinnan myötä potentiaali aloitteellisuuteen organisaatiossa saatetaan menettää.

Kyse on lopulta ennen kaikkea siitä, kuinka paljon toiminnan vapautta ja tilaa johtaja omille alaisilleen antaa. William Lindiä mukaillen kuuliaisuus ja hallinta ovat jääneet vallitseviksi sotilashyveiksi, vaikka tarve aloitteelliseen toimintaan on usein tunnistettu ja vaadittu. Kuuliaisuudessa joustaminen edellyttää ennen kaikkea luottamusta ja johtajan kykyä sietää epävarmuutta. (Lind et al. 1989.) Kuuliaisuutta ei käsitteenä kuitenkaan pidä sekoittaa kurinalaisuuteen. Vaatimalla ehdotonta kuuliaisuutta ihminen alistetaan äärimmillään ainoastaan toteuttajaksi, jolla ei ole missään tilanteessa lupaa soveltaa saamiaan ohjeita. Kurinalaisuus taas liittyy käsitteenä sitoutumiseen ja motivaatiotekijöihin. Meidän ei siis tarvitse luopua kurinalaisuudesta saadaksemme aloitteellisuutta.

Pelkkä kuuliaisuudesta joustaminen, luottamuksen osoittaminen ja laaja toiminnanvapaus eivät kuitenkaan saa aikaan aloitteellisuutta. Jos hallinnan tunne on johtajalle miellyttävä ja tavoiteltava tila, niin se on sitä myös alaiselle. Selkeiden perusteiden maailmassa toimiminen on alaisen näkökulmasta tietyllä tavalla helppoa. Varsinkin kun siihen tottuu. Jos tällaiseen kulttuuriin tottunut henkilö joutuu mukautumaan toiminnanvapautta korostavaan ja aloitteellisuutta odottavaan ympäristöön, ensimmäinen reaktio on yleensä ahdistuminen. Mitä minulta oikein odotetaan ja halutaan? Ei ole selkeitä perusteita toimia.

Miten aloitteellisuutta voi sitten opettaa ja oppia? Eräs ratkaisu on asettaa oppija toistuvasti ongelmiksi rakennettuihin oppimistilanteisiin, jossa häneltä edellytetään ja vaaditaan päätöksentekoa. Tehdyn päätöksen täytyy johtaa tilanteessa toimintaan.

Tällaisiin oppimistilanteisiin luodaan ympäristö, jossa oppijalla on päätöksenteon perustaksi omasta mielestään aina liian vähän sekä tietoa että aikaa. Oppijan on aina myös tehtävä jokin päätös ja perusteltava se muille osallistujille. Tärkeää on, että oppimistilanne rakennetaan avoimeksi ja kannustavaksi. Opettajan tehtävänä on toimia kannustavana sparraajana. Tällaista opetusmenetelmää kutsutaan usein päätöspeliksi. (ks. esim. Wyly 1995.) Päätöspelien perimmäinen tarkoitus on opettaa ja harjaannuttaa päätöksenteon kykyä ja taitoa. Lisäksi päätöspelit kasvattavat merkittävästi myös opiskelijoiden aloitteellisuutta.

Olen käyttänyt päätöspelejä opetuksessa varsin erilaisissa tilanteissa. Aluksi opiskelijat usein ahdistuvat niissä. He esiintyvät tilanteissa hiljaisen varovaisesti ja tuntuvat etsivän oikeiksi arvelemiaan ratkaisuja. Jos päätöspelejä rakennetaan säännöllisesti oppimisen osaksi, useimmat opiskelijat lopulta vilpittömästi innostuvat niistä. Innostumisen myötä myös aloitteellisuus ja itsevarmuus kehittyvät. Aloitteellisuus näyttäytyy nopeampina päätöksinä, jotka esitetään selkeästi ja itsevarmasti. Perustelut seuraavat päätöstä usein erikseen kysymättäkin.

Opettajan merkittävin rooli on luoda päätöspelistä aloitteellisuutta edistävä ja positiivinen ympäristö. Päätöspeleihin rakennetaan opettajan esimerkillä vaativa mutta samalla kannustava ja luottavainen ilmapiiri. Kaikki ratkaisut hyväksytään, kunhan ne ovat perusteltuja sekä laillisesti, teknisesti ja taktisesti toteuttamiskelpoisia.

Samaa lähestymistä voisi yrittää soveltaa myös arkipäivän johtamisessa, kun halutaan lisätä aloitteellisuutta. Mikäli johtajina luomme organisaatioomme vaativan mutta kannustavan ja aidosti luottavaisen ilmapiirin, ruokimme kulttuuria aloitteellisuuteen päätöspelien antaman esimerkin tapaan. Aluksi se saattaa ahdistaa niin esimiehiä kuin alaisiakin ja johtaa ajoittaisiin epäonnistumisiin. Mutta jos vain maltamme pitää ajatuksesta kiinni, saatamme saada palkintona joustavan ja aloitteellisesti eteenpäin suuntautuneen organisaation.

 

Lähteitä:

Lind, William S. Nightengale, Keith. Schmitt, John F. Sutton, Joseph W. Wilson, Gary I. The Changing Face of War: Into the Fourth Generation. Marine Corps Gazette. October 1989. ss. 22–26
Wyly, Michael D. Teaching Maneuver Warfare. Maneuver Warfare: An Anthology. Edited by Hooker, Richard D. 1995. 

Kapteeni Mikko Streng palvelee johtamisen opettajana Maanpuolustuskorkeakoulun johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitoksella.