"Mentorin merkintöjä 4"

Kurvinen Pekka

Verkkolehden artikkelisarjassa "Mentorin merkintöjä" MPKK:n mentoritoiminnassa pitkään mukana ollut KTT, majuri evp Pekka Kurvinen analysoi kulloisenkin teemansa mukaisesti mentoritoiminnassaan oppitunneilla ja keskusteluissa esille tulleita asioita. Aiemmat "Mentorin merkinnät" on julkaistu verkkolehdessä 20.11.2016, 4.1.2017 ja 18.2.2017.

"Palava porauslautta muutoksen moottorina"

Messiaaniseksi Nokian pelastajaksi toivottu Stephan Elop kuvasi toimitusjohtajana aloittaessaan yhtiönsä tilannetta palavaksi porauslautaksi.

Palava porauslautta ilmentää käsitteenä erinomaisesti muutoksen ja sen nopeinta muotoa edustavan kriisijohtamisen hallinnassa ensiarvoista ennakoivuutta, ehkäisyä ja valmistautumista. Toisaalta termi muistuttaa myös johtamisen yhteys- ja tilannesidonnaisuudesta sekä turvallisuuspolitiikassa menestymisen jatkuvasta muutosherkkyyden vaatimuksesta.

Vanhojen toimintamallien muuttamiseksi tarvitaan usein ”palava porauslautta” ennen kuin vanhoja toimintamalleja muutetaan. Sanonta tulee Pohjanmerellä tapahtuneesta Piper Alpha -porauslautan tulipalosta. Katastrofista jäivät henkiin vain ne, jotka rikkoivat ehdottomia määräyksiä ja hyppäsivät porauslautalta jääkylmään mereen, joka oli myös liekeissä. Porauslautan tulipalo pakotti öljy-yhtiöt uusimaan turvamääräykset. Organisaation kannalta ”palava porauslautta” saattaa olla monen tekijän summa tai se voi olla yksi asia, joka ylittää kaikki muut. (Russell-Jones (2000).

Muutoksen johtamisessa ihmisten käsittelytaidot ovat avainasemassa. (Kotter 1996). Kolari (2010) korostaa, että kriiseissä, joissa tarvitaan pikaista suunnanmuutosta, johtajalla tulee olla selkeä käsitys siitä, mihin suuntaan organisaatiota luotsataan ja siitä, miten ihmisten osaaminen hyödynnetään tasapainoisesti. lähitulevaisuudessa. Lisäksi johtajalta vaaditaan stressinhallinnan taitoja ja kykyä kehittyä sekä kehittää uutta. Hänen tulee pystyä kohtelemaan kriisitilanteissa ihmisiä ihmisinä, mutta toisaalta on oltava luja, tiukka ja tinkimätön suunnan valinnassa.

Toimintaympäristön muutoksissa heikkojen signaalien lukemi¬nen ja ihmisten käyttäytymisen ymmärtäminen muutosten keskellä on erityisen vaa¬tivaa. Muutos on aina johtajansa näköinen: se kertoo johtajan vakuuttavuutensa muutoksen tarpeellisuuteen innostavana keulakuvana, Kriisissä ihmiset ryhmittyvät johtajansa ympärille, ja luottamus ratkaisee tahdin. Oman toiminnan johtamisessa itsekontrolli auttaa henkilöä hallitsemaan tunteitaan ja kanavoimaan niitä hyödyllisesti. Hän pysyy rauhallisena ja kykenee ajattelemaan selväjärkisesti stres¬saavissa tilanteissa sekä kriisin aikana. (Kolari 2010). Heaton & Taylor (2002) puolestaan painottavat, että muutoksen johtaminen vaatii työntekijöiden osallistumista, jolloin edellytyksenä ovat korkeatasoiset vuorovaikutustaidot.

Muutoksesta ihmisen henki ja elämä

Huhtala & Hakala (2007) toteavat, että kriisien hallinta on kykyä tehdä tarkoituksenmukaisia päätöksiä. Kriisinhallinnan voidaan sanoa olevan myös ”organisaation suunniteltua toimintaa poikkeustilanteessa", jonka tarkoituksena on minimoida vahingot ja tilanteen aiheuttamat menetykset toiminnalle. Tehokkaaseen kriisijohtamiseen (tai vaihtoehtoisesti kriisinhallintaan) kuuluu eri kriisitilanteihin suunniteltujen johtamisstrategioiden lisäksi myös kriisiviestintä. (Lehtonen 1999; Fearn-Banks 2009).

Onnistunut muutoksen johtaminen edellyttää ihmisten, eritoten johdon sitoutumista. Muutosohjelman onnistumisen moniulotteisuudessa on pyrittävä yhdistämään mahdollisimman tehokkaasti ihmisten arvot, asenteet ja uskomukset sekä organisaatiokulttuuri. Moss Kanter (1997) täsmentää tämän tarkoittavan sitä, että on arvioitava käytettävissä olevat voimavarat ja pyrittävä saamaan organisaation kaikki tasot mukaan. Hyvin suunnitellussa prosessissa pyritään siihen, että muutoksesta tulee ihmisen henki ja elämä, jolloin muutoksen rakenteen tulee olla yksiselitteinen. Muutosprosessin johtajalla on oltava päätösvaltuudet, joiden avulla hän kykenee toimimaan jämäkästi. Oikeat ihmiset on saatava oikeisiin tehtäviin – ja joukon turvallisuudentunne vahvaksi. Muutosvastarinnan kytkemisessä viestintä ja luottamus ovat uuden rakentamisen kalliopohjana.

Psykologisen omistajuuden mielentila

Ulkoinen muutos edellyttää aina myös sisäistä muutosta. Paradoksaalisesti muutosten ennakointi on yhä vaikeampaa ja silti niihin tulisi reagoida entistä nopeammin.

Luoma (2015) sanoo, että muutosjohtamisessa menestymisen taustalla on psykologinen omistajuus, mielentila, jossa yksilö tuntee omistajuuden kohteen tai sen osan olevan ”hänen”. Psykologisen omistajuuden ydin on omistajuuden tunne ja psykologinen sitoutuminen kohteeseen. Tutkimustulokset osoittavat myös positiivisen organisaatiokäyttäytymisen vahvistavan psykologisen omistajuuden kehittymistä. Muutoksessa onnistumista ennakoivat tekijät - kommunikointi, selkeä visio, osallistuminen, muutoksessa edistymisen osoittaminen - luovat psykologisen omistajuuden motiiveille mahdollisuuden tyydyttyä, Luoma korostaa.

Psykologisen omistajuuden eetos kumpuaa myös Sun Zun (2012) kirjoituksista, missä Changyu kommentoi: ”Kun ihmisiä kohdellaan hyväntahtoisesti ja oikeamielisesti ja heille osoitetaan luottamusta, armeija on yksimieleinen ja palvelee johtajiaan ilomielin". Muutosten kirjassa sanotaan: ”Iloitessaan vaikeuksien voittamisesta ihmiset unohtavat kuoleman.”

Hanén (2017) tarkastelee johtamisen kompleksisuutta yllättävässä tilanteessa. Siinä sattuma tai "musta joutsen" voi osoittautua odotukset ylittäväksi ja vaativaksi johtamistilanteeksi. Kompleksisuus haastaa johtamisen lisäksi myös ennakoinnin ja ennaltaehkäisyn: ihmisen kyky hahmottaa jatkuvasti muuttuvia yhteisvaikutuksia on rajallinen. Hanénin mukaan tärkeimpinä kompleksisuuden hallinnan toimia ovat oman toiminnan monimuotoistaminen ryhmäprosesseja sekä oikeanlaisen tasapainon löytämistä toiminnan mekaanisuuden ja orgaanisuuden välille johtamista jatkuvasti säätämällä. Johtamisen kompleksisuuden aiheuttamat tulkinnalliset ristiriidat klassisiin johtamiskäsityksiin verrattuna voivat näkyä toiminnan kitkana tilanteessa.

Tarina juonii muutoksen

Aalto (2016) muistuttaa, että sodan kuvan muutos on muuttanut sotilasetiikan painopistettä yhteisöstä yksilöön. Tämä tarkoittaa yksittäisen sotilaan etiikan ja arvojen sekä hänen toimintaansa ohjaavien valintojen ja päätösten tarkastelua. Muutoksesta on seurannut myös uudenlainen tarve vaikuttaa sotilaan arvoihin ja valintoihin koulutuksen, opetuksen ja kasvatuksen kautta. Yksilölähtöisessä näkökulmassa tuetaan yksittäistä sotilasta hänen identiteetin etsinnässään ja työstämisessään. Tällöin tavoitteena on, että sotilas olisi hyvä sotilas ja tekisi eettisesti kestäviä ratkaisuja.

Kriisin, sodan, yksittäisen taistelunkin johtaminen on muutosjohtamista kiivaimmillaan. Myönteisen muutoksen saaminen aikaan edellyttää siihen osallistuvilta ihmisiltä kykyä asettaa yhteinen, tavoitteellinen pitkäjänteinen menestys yksilöllisten, itsekeskeisten pikavoittojen edelle. Tilanne vaatii sekä johtajalta että johdettavilta vahvaa arvoperusteista motivaatiota, keskinäistä luottamusta, avointa ja läpinäkyvää vuorovaikutusta – aitoa ja vilpitöntä kaveria ei jätetä - henkeä. Kriisissä ei ole mahdollisuuksia muodostaa tiimejä taikka sotamiesneuvostoja, vaan jokaisen taistelijan on otettava valtansa ja tunnettava vastuunsa automaatiotasoisesti - muutosvastarinnatta. Kenttäkelpoisen joukon johtamisen keskiössä on sen huippuvireinen tasasuhteinen henkis-yhteisöllis-ruumiillinen kunto, jossa johtajan esimerkki käy etumaisena. Yhteiset uskomukset, ajatukset, tunteet ja teot luovat herkeämättömän harjoittelun avulla tarinan, joka juonii menestyksekkään muutoksen.

Kirjallisuutta:
Aalto, J. (2016). Hyvä sotilas - oikea toiminta: miksi asevoimissa opetetaan sotilasetiikkaa? Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.
Fearn-Banks, K. (2009). Crisis Communications: A Casebook Approach. 3. painos. New York: Taylor & Francis.
Hanén, T. (2017). Yllätysten edessä – kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien ja dynaamisten tilanteiden johtamisesta. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.
Heaton, L. & Taylor, J. R. (2002). Knowledge management and professional work.
A communication perspective on the knowledge-based organization. Management Communication Quarterly 16, 210 - 236.
Huhtala, H. & Hakala, S. (2007). Kriisi ja viestintä. Yhteiskunnallisten kriisien johtaminen julkisuudessa. Helsinki: Gaudeamus.
Kanter, R. M. (1997). Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management. Boston: Harvard Business School Press.
Kolari, P. (2010). Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Tampere: Tampereen yliopistopaino.
Kotter, J. (1996). Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor Oy.
Lehtonen, J. (1999). Kriisiviestintä. Helsinki: Mainostajien liitto ry.
Luoma, J. (2015). Understanding Change Management through the Psychological Ownership Framework. Examination of Antecedents of Successful Change. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
Russel-Jones, N. (2000). Muutosjohtaminen. Helsinki: Inforviestintä Oy.
Sun Tzu, (2012). Sodankäynnin taito. 10. painos. Helsinki: Tietosanoma Oy.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
pekka.kurvinen(at)elmio.fi, Twitter: (at)PKurvinen