"Mentorin merkintöjä 2"

 

Verkkolehden artikkelisarjassa "Mentorin merkintöjä"  MPKK:n mentoritoiminnassa pitkään mukana ollut KTT, majuri evp Pekka Kurvinen analysoi kulloisenkin teemansa mukaisesti mentoritoiminnassaan oppitunneilla ja keskusteluissa esille tulleita asioita. Tavoitteena on tuoda oppimiseen ja käytäntöön laajuutta ja syvyyttä, sekä ennakkoluulottomiakin näkökulmia. "Mentorin merkintöjä" tarkoituksena on toimia oppisisällön täydentäjänä, jota voisivat hyödyntää niin mentoroitavat, mentorit kuin kaikki muutkin "Mentorin merkintöjen" lukijat tehtävissään. Ensimmäinen "Mentorin merkintöjä" julkaistiin verkkolehdessä 30.11.2016.

Kurvinen Pekka

”Sotilas on poissa rivistä vain raudoissa ja laudoissa”

Kadetin suoritusmotivaatio kumpuaa jaetuista arvoista, etiikasta ja hyveistä

Ihmisten johtamisen opintojakson punaisia lankoja oli arvopohdinta. Oppitunnit muistuttivat, että transformationaalisen johtamisajattelua sekä siihen pohjautuvaa syväjohtamista kuvastaa se, että transformaationaliset johtajat motivoivat ihmiset tekemään enemmän kuin mitä he alun perin odottivat tekevänsä. Menettelyssä alaisten kiinnostusta ja tietoisuutta päämäärien tärkeydestä ja arvoista sekä keinoista niiden saavuttamiseksi kasvatetaan. Tällöin yhteisöllisyys syrjäyttää yksilön halut ja tarpeet. (Bass 1985; Nissinen 2004).

Mentoroinnissa yhteinen arvopohja, etiikka sekä sotilaan hyveet luovat yhteisön menestyksen paradigman, upseerisukupolvien välisen katkeamattoman ketjun. Se ilmenee arjen pienissä kirjoittamattomissa tavoissa ja tottumuksissa – pikkutakeista ja pinsseistä jopa hyväntahtoiseen kiusoitteluun.

Organisaatiopsykologi Edgar H. Schein (1985) puhuu kulttuurien piiloisesta ja näkyvästä kulttuurista. Edelliseen kuuluvat perususkomuksista ja -oletuksista kumpuavat arvot, jotka ovat vuorovaikutuksessa jälkimmäisen tekniikan, tieteen ja taiteenkaltaisiin toimintoihin. Schein muistuttaa, että vaikka organisaation sisällä on yleensä ainakin joitakin yhteisesti jaettuja arvoja, samankin organisaation sisällä saattaa silti olla useampia alakulttuureita. Geert Hofstede (1991) puolestaan näkee arvot organisaatiokulttuurin sipulimallin keskiössä ulkopulisille näkyvinä kulttuuria heijastavina toimintatapoina – käsityksinä suotuisista asiantiloista.

Arvot ratkaisevat elämän ja kuoleman valintatilanteissa

Arvot ovat yksilön elämän perimmäisissä valintatilanteissa vahvan uskon sävyttämiä käytöstapoja, jotka ovat henkilökohtaisesti tai sosiaalisesti suositeltavampia kuin vastakkainen toiminta (Rokeach 1973). Arvojen tulee olla yhteiset ja jakautuneet kaikkien henkilöstöryhmien sekä muiden sidosryhmien kanssa. Jatkuvassa liikkeessä oleva muutoksen tila edellyttää organisaation johdolta kykyä tunnis¬taa, tulkita ja ymmärtää toimintaympäristön lisäksi organisaation sisäisen toimintakulttuurin keskeisiä arvoja ja kulttuurisia piirteitä sekä yksittäisten toimijoiden toimintatapoja.

Kadettien mentoroinnin ryhmäkeskusteluissa yhteisöllisyys kuvastuu opiskelijatoverin kunnioituksena, vastuutehtävien tasapuolisessa jakamisessa sekä erityisesti piiloisena terveen kilpailun puolustushaarakohtaisena toimintakulttuurina. Jälkimmäisessä korostuvat paradigma sekä hiljainen tieto – kirjoittamattomat säännöt, joiden mukaan toimia yksilön identiteettiä sekä ryhmäidentifikaatiota lisäävällä tavalla.

Yhteisöllisyys sekä niin johtajien kuin johdettavien sitoutuminen kaikkien sotilasoperaatioon osallistuvien toimijoiden arvoihin on välttämätöntä tavoitteellisen menestyksen saavuttamiseksi. Johtajuus jakautuu, se moninkertaistuu jokaisen johtamistapahtumaan osallistuvan luodessa moniarvoista sosiaalista todellisuutta. Erityistä osaamista vaativissa selustatoiminnan kaltaisissa tehtävissä luovan yksilön ainutkertaisuus ja erilaisuus ovat erityinen arvo. Johtajan on kyettävä luomaan johdettaviinsa tunne siitä, että "tämä on juuri minun, yksilön ja yhteisön tarina" (Kerby 1991). Hänen on kyettävä innostamaan joukkonsa liikkeelle omaan visioonsa, missioonsa ja päämääriinsä sitoutumiseksi. (Hosking 2007).

Puolustusvoimien johtamisen nelikentässä, jonka osat ovat johtaminen, johtajuus, organisaation rakenne ja organisaatiokulttuuri, arvot painottuvat organisaatiokulttuurissa. Arvot sekä niistä juontuvat asenteet ovat syntyneet yhteisissä kokemuksissa uskomusten ja perinteiden kanssa.

Arvojohtajuusperusteisessa toimijuudessa sotilaankin itsellisyys korostuu, vastuullisuus vahvistuu luottamuksen sekä toinen toisesta välittämisen ja kunnioittamisen ilmapiirissä. Kaikkinensa arvot vaikuttavat ensisijaisina yksilön ajatteluun, käyttäytymiseen, valintoihin sekä tavoitteisiin samoin kuin siihen, miten hän kokee ympäristönsä. Johtamistyössä on syytä huomioida, että arvopohjainen päätöksenteko auttaa sotilasjoukkoa voiton saavuttamisessa – mikä on syytä muistaa myös palkkioita jaettaessa.

Etiikka kielii hyvästä elämästä

Etiikka sotilasjoukon elämässä, kokemuksessa ja kerronnassa hyvän elämän sääntöjä siitä, miten tu¬lee menetellä ja käyttäytyä. Se käsittelee myös velvollisuuksia, oikeudenmukaisuutta, tasapuolisuutta, hyveitä ja luonteenlaatua (Lundquist 1988).

Eettisyyttä säilyttää ja sen mukaista johtajuutta edistää toimijan ammattitaito, työkokemus ja johtajan oman eettisen perustan yhdenmukaisuus. Eettisten toimintaohjeiden yhteiseen noudattamiseen liittyy myös vuorovaikutuskulttuurin avoimuus sekä tapa, jonka mukaan asiat esitetään. (Rohr 1998).

Kadettien eettiset arvot ja virinnyt ammattietiikka näyttävät olevan vahvasti sidoksissa suomalaisten mieltämiin kulttuurisiin perusarvostuksiin ”koti, uskonto ja isänmaa”, perheeseen ja kulttuurin. Tulevilla sotilasjohtajilla näyttäisi olevan tahto - ja mahdollisuus - myötävaikuttaa johdettaviensa eritoten varusmiesten mutta myös sitoutuneiden reserviläisten yleiseen eettiseen ajatteluun.

Eettisesti arveluttavaa strategisissa, taktisissa ja operatiivisissa toimissa vaikuttaisi olevan vanhojen uskomusten, myyttien ja tarinoiden ylläpito jatkuvassa toimintaympäristön muutoksessa. Meidän mentorien kadettiaikojen jälkeen omien aikojensa kelvot, mutta nykyajassa auttamatta vanhentuneet auktoriteetit sekä toimintatavat näkyvät terveesti kyseenalaistetun, väärästä turvallisuudentunteesta irtaudutun ja uskallettu kohdata haasteet ennakkoluulottomin ratkaisumallein. Vain kuollut kala ui myötävirtaan, vastarannan kiiskien ajattelua tuleekin kunnioittaa ja valjastaa se yhteiseen käyttöön. Itsekeskeinen mukavuusajattelu, miellyttäminen ja myötäily vievät jäykkyydessään sotilasorganisaationkin nopeaan turmioon.

Hyveet mitataan kurinalaisuuden toverihengessä

MacIntyren (2004) mukaan hyveet ilmenevät kolmella tasolla. Ensimmäisenä tasona ovat erityisesti määritellyt kokemukselliset käytännöt. Niissä painopiste on aineellisen hyvän sijaan aineettomissa sisäistä erinomaisuutta koko yhteisölle tuottavia asioita. Toisena tasona on yksittäisen ihmiselämän kertomuksellisen järjestyksen hyväksyminen, yksilön käsitys oman elämän yhtenäisestä kertomuksellisesta kokonaisuudesta, hänen merkityksestään muille. Kolmantena on menneisyyden moraalinen perinne, joka sisältyy perheen, jopa koko kansan historiaan.

Oppitunneilla korostui, että sosiaalisen järjestyksen voi katsoa perustuvan yhteisön yhteisiin arvoihin. Yhteisön tuleekin käydä yksilön edellä toiminnan vaikuttimia määritettäessä. Sinivuo (2011) painottaa, että joukon kiinteys syntyy myönteisen vuorovaikutuksen, yhteisten kokemusten ja yhdessä hyväksyttyjen symbolien ja arvojen tuloksena.

Me aloitamme ryhmäkeskustelut täsmällisesti, olemme pikkutakit päällä ja pinssit takinpielessä. Sotilas on poissa vain kun on laudoissa tai raudoissa. Osallistujia on joko yhdeksän tai kymmenen – ei koskaan kymmenkunta. Kaikki nämä ovat meille sotilaille itsestään selvyyksiä, jotka muissa samankaltaisissa yhteyksissä vaikuttaisivat vähämerkityksellisiltä – mutta tässä kontekstissa ne ovat arvojen, ammattietiikan, hyveellisen toiminnan ja näistä juontuvan suoritusmoraalin kalliopohjaa.

 

Kirjallisuutta:

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. Glasgow: Omnia Books.
Hosking, D.M. (2007). Can construction be critical? In Holstein, J. & Gubnum, J. (2008). Handbook of Constructionist Research. New York: Guiltord Press.
Kerby, A. P. (1991). Narrative and the self. Bloomington & Indianapolis: Indiana University Press.
Lundquist, L. (1988). Byråkratisk etik. Lund: Studentlitteratur.
MacIntyre, A. (2004), Hyveiden jäljillä, moraaliteoreettinen tutkimus (After Virtue: A study in Moral Theory 1981), suom. Noponen, N. Helsinki: Gaudeamus.
Nissinen, V. (2004). Syväjohtaminen. Helsinki: Talentum.
Rohr, J. A. (1998). Public Service, Ethics & Constitutional Practise. Kansas: The University Press of Kansas.
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press.
Schein Edgar H. (1985). How Culture Forms, Develops and Changes. In Kilmann Ralph H. & Saxton Mary & Serpa Roy and Associates (eds.) Gaining Control of the Corporate Culture. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Sinivuo, J. 2011. Sotilasryhmän dynamiikka, taistelumoraali ja suorituskyky. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

 

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
pekka.kurvinen(at)elmio.fi, Twitter: (at)PKurvinen