Artikkelit

Verkkolehden artikkeli- ja blogiarkisto

 
facebook 0420copy       twitter-bird-blue-on-white

Artikkelit

"Mentorin merkintöjä 9" - Tehtävätaktiikka

Kurvinen Pekka

 

KTT, majuri evp Pekka Kurvinen tarkastelee tällä kerralla artikkelisarjassaan "Mentorin merkintöjä" tehtävätaktiikkaa. 

Tehtävätaktiikka – innovatiivista ja intuitiivista taidetta

Kadettien sodan ajan johtamisen perusopintojaksolla ryhmäkeskustelujen ytimessä on tehtävätaktiikka. Käsite näyttäisi kätkevän sisäänsä syvämerkityksiä, joiden hyödyntäminen yhtäältä vastuuttaa mutta toisaalta antaa valtaa ja tavoitteellista liikkumatilaan sekä johtajalle että johdettavalle. Tavoitteellisen, pitkäjänteisen menestyksen saavuttamiseksi lähtökohtaisesti hierarkkiselle organisaatiokulttuurille ja --linjarakenteelle vieraskin tehtävätaktinen ajattelu- ja toimintatapa mahdollistaa perinteisistä rationaalisista suhtautumis- ja toimintatavoista irrottautumisen.

Kielitoimiston sanakirjan mukaan taito tarkoittaa harjaantumisen tai oppimisen avulla saavutettua tai luontaista (käytännön) kykyä, jonkin toiminnan tai muun hallintaa, taitamista, osaamista. Taide puolestaan juontuu kantasanasta taitaa. Taidon määritelmä on yhtäältä merkityksellisinä pidettäviin aistipohjaisiin elämyksiin tähtäävä luova toiminta. Toisaalta taiteeksi kutsutaan taitoa tai taituruutta ja sitä vaativaa työtä.

Taidon ja taiteen hämärä jakolinja näkyy myös muissa kielissä: humanististen ja yhteiskunnallisten tieteiden (ylempi) korkeakoulututkinto on brittiyliopistoissa Master of Arts Master of Science –arvon sijaan. Merkityksissä on helppo löytää analogia myös ihmisten johtamiseen.

Sotilaskielenkäytössä puhutaan usein taktiikasta taiteena. Edellisten määrittelyjen mukaan ilmaisu on oivaltava: onhan klassinen Sun Zun teos Sodankäynnin taito englanniksi The Art of War. Sodankäynnin olemusta taiteena arvioidessa näyttäisikin siltä, että kysymys ei ole pelkästään tekemisen taidoista, vaan toiminta-ajatuksen ja käskyn noudattamisen tarkoituksenmukaisuudesta, tuoreudesta ja monitasoisuudesta. Taiteilija, sotilasjohtaja on joukkonsa menestystä tavoitellessaan erityisesti koulutettu tuottamaan uusia ajatuksia ja osallistumaan kaikenlaisiin inhimilliseen toimintaan liittyviin keskusteluihin ennakkoluulottomin taiteen tavoin, taktiikoin ja keinoin.

Jaana Venkula (1988) luettelee tutkijalle tärkeitä taitoja. Näitä ovat teoreettisen ajattelun taito, ongelman havaitsemisen ja rajaamisen taito, ongelmakeskeinen lukutaito, ongelmakeskeinen esitystaito sekä luovuus. Lista tarjoaa sotilasjohtajallekin ammennettavaa. Kontekstissa, jossa Maanpuolustuskorkeakoulun teorian ja käytännön yhdistävää opetustapaa arvioidaan, on hyvä muistaa Helsingin yliopiston emerituskanslerin Ilkka Niiniluodon (1994) näkemys. Hän kritisoi sellaista tieto-opillista käsitystä, joka erottaa teorian ja käytännön, tiedon ja taidon. Se päätyy "oppiin tiedosta katseluna".

Tehtävätaktiikka kumpuaa organisaatiokulttuurin ytimistä

Jukka Mälkki (2009) tulkitsee tehtävätaktiikan käsitteenä sotilasjohtamisen näkökulmasta seuraavasti: Tehtävätaktiikka on organisaation johtamiskonsepti, jonka käytännön toteutuminen organisaation johtamiskulttuurissa edellyttää sen olemuksen mukaisen johtamisfilosofian ilmenemistä organisaation kulttuurin ytimen perusoletuksissa, sekä sen periaatteiden yleistä sisäistämistä organisaatiossa ja harjaantumista niiden soveltamisessa.

Mälkin mukaan toimintaympäristön kompleksisuus vaikuttaa yksilön oma-aloitteisuuteen, itseluottamukseen, vastuuntuntoisuuteen sekä yksilöllisyyteen. Ytimessä ovat muiden muassa toimintojen yksinkertaisuus, nopeus, päättäväisyyteen, sotilaiden välinen keskinäinen luottamus, tehtävätyyppiset käskyt sekä johdettavan toimintavapauden tavoiteperusteinen maksimointi. Tehtävätaktiikan johtamiskulttuurinen olemus ilmentyy, kun sen jäsenet ovat yleisesti sisäistäneet tehtävätaktiikan periaatteet sekä käytössä olevan doktriinin ja ovat harjaantuneet soveltamaan molempia käytännössä. Sotilasorganisaatioiden vertailussa on myös huomioitava kansalliset ja kulttuurilliset lähtökohdat: mitä vähemmän keskitettyä johtaminen on, sitä enemmän luovuutta ja aloitteellisuutta vaaditaan. saman tehtävän toteuttaminen voi osoittautua kouluttamattomalle joukolle mahdottomaksi toteuttaa ilman esimiehen yksityiskohtaisia käskyjä, kun taas hyvin koulutettu ja ammattitaitoinen joukko suorastaan vaatii oman luovuutensa ja ammattitaitonsa hyödyntämistä ja laajan toiminnanvapauden myöntämistä tehtäviensä toteuttamisessa. (Emt.).

Innovaatio on luovuuden tuottamaa lisäarvoa

Innovaatio on käsitteenä monimuotoinen. Käsitteitä innovaatio ja innovatiivinen käytetään väljästi ja rinnan esimerkiksi termien luovuus ja keksintö kanssa. Innovatiivisuus ja luovuus viittaavat molemmat uutuuden löytämiseen, keksimiseen, mutta innovointi on luovuutta systemaattisempaa toimintaa, ja innovaatiolla viitataan lisäarvoa tuottavaan ja hyödynnettävään uutuuteen. Innovatiivisuus edellyttää luovuutta, mutta luovuus ei aina johda innovaatioon. Yksilön innovatiivisuus kuvaa kykyä ajatella uudella tavalla yhdistäen aikaisemmin opittua. (Apilo, Taskinen & Salkari (2007). Heidän mukaansa innovaatiostrategia, innovaatioresurssit sekä innovaatiokulttuuri ja -rakenne ympäröivät innovaatioprosessia.

Innovaation tuottama lisäarvo ei aina ole taloudellista. Se voi koskea esimerkiksi organisaatiorakennetta, prosesseja tai strategiaa (Ståhle & Grönroos 1999). Tiddin et al. (2001) mukaan innovaatioprosessi edellyttää strategiaa, tukevaa organisaationalista kontekstia, tehokkaita implementaatiomekanismeja ja tehokkaita ulkoisia linkkejä. Kettunen et al. (2008) katsovat, että innovaatioiden aikaansaamisessa johdettavat osa-alueet ovat strategia ja liiketoimintamallit, ohjaus- ja rahoitusmekanismit ja verkostointi, kyvykkyydet ja kannustimet.

Maria Virranniemen (2015) mukaan innovaatiojohtaminen ja innovaatiojohtaminen tapahtuvat kompleksisessa, dynaamisessa ja moniulotteisessa ympäristössä. Johtaminen vaihtelee tilanteen, prosessin, kontekstin mukaan ja mukautuu organisaation sisältä ja ulkopuolelta nouseviin, erilaisiin, jopa ristiriitaisiin, tavoitteisiin ja odotuksiin. Asioiden ja ihmisten johtamisajattelun yhdistävässä tutkimuksessaan hän korostaa perinteitä, tekijää, jolla sotilasjohtamisessa ja upseerikasvatuksessa on kulttuurisesti vahva arvo ja merkitys.

Intuitio perustuu sisäiseen varmuuteen ilman todistettavuutta

Sana intuitio on johdettu sanasta intueri (nähdä), joka tarkoittaa sisäisesti näkemistä, pohtimista ja asian olemuksen välitöntä oivaltamista. Sana intuitiivisesti tarkoittaa välittömään oivallukseen perustuvaa, näkemyksellistä. Etiikassa moraaliset teot ja periaatteet perustuvat tämän mukaan välittömään varmuuteen vailla todistettavuutta. (Goldberg 1985).

Johtamis- ja organisaatiokulttuurissa intuitio on osa toiminnallista kykyä ennakoida asioita. Intuitio on kyettävä yhdistämään yksilöllisesti ja yhteisöllisesti, jotta se olisi organisaation voimavara (Crossan 1999). Intuitiolle ovat ominaisia myös muiden muassa moraalinen herkkyys (Goldstein 1985), emotionaalisuus (mm. Goleman 1996) sekä oman kehon tuntemus (Ichimura 1991). Intuitio on osa erityistä havaintokykyä, päättelyä ja päätöksentekoa (Salter 1995).

Raija Nurminen (2000) tiivistää intuition olevan sisäisen tunteen kautta saavutettua välitöntä tietoisuutta ja hiljaisuutta, joka johtaa uuteen merkitykselliseen tietoon. Se on subjektiivista, ihmisen kohtaamisessa ja konkreettisessa työtoiminnassa syntyvää erilaisten asioiden yhtäaikaista käsittämistä ja ymmärtämistä.

Asta Raami huomauttaa taiteen tohtorin väitöskirjassaan (2015), että intuition rooli korostuu monimutkaisissa kognitiivisissa toiminnoissa, kuten visioinnissa, luomisessa ja ongelmanratkaisussa. Hänestä intuitiota voi oppia käyttämään tietoisesti hyväkseen niin, ettei se ole vain sattumanvarainen tapahtuma.

Raami korostaa havainto- ja erottelukyvyn kehittämisen merkitystä. Ihmisen keho, tunteet ja mieli välittävät tietoa erilaisin signaalein, joita tulee pystyä tietoisesti havaitsemaan. Lisäksi oikeat signaalit tulee erottaa intuitiivisen ajattelun vääristymistä, esimerkiksi peloista tai toiveista. Parhaimmat tulokset syntyvät intuitiivisen ja rationaalisen ajattelun yhdistelmästä: vain ihmismieli erottaa heikot signaalit.

Talvisotamme Molotovin cocktail -menestys, jatkosodan Helsingin suurpommitusten salaamis- ja harhauttamisoperaatiot käyvät esimerkkinä suomalaisen sotilaan tehtävätaktisesta intuitiivisuutta hyödyntävästä taiteellisuuteen kohoavasta innovointikyvystä. Yhdessä vaikkapa rauhan ajan tykkimiesten puisten tulenjohtosimulaattorien, matolaatikoiden kanssa ne kielivät siitä, että elämän ja tulevaisuuden kohtalonkysymyksissä niukkuus, luovuus ja sisäinen näkemys ovat toistensa veljiä, joita ei sovi – henkensä pitimiksi – hyljeksiä.

 

Kirjallisuutta:

Apilo, T., Taskinen, T & Salkari, I. (2007). Johda innovaatioita. Helsinki: Talentum.
Crossan, M.M. (1999) An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review 24(3), 522-538.
Goldberg, P. (1985). Intuition voima. Helsinki: Rastor.
Goldstein, M. (1985). Management on the Right Side of the Brain. Personal Journal 64(11), 40-45.
Goleman, D. (1996). Emotional Intelligence. Why it can matter more than 1Q. Bloomsbury, London: Cox & Wyman.
Ichimura, T. (1991). A philosophical Approach to the "Knowledge Base" in Teacher education. Recognising the Element of Uncertainty in Teaching. Confrence Paper. Standford, July (8-11), Japan.
Kettunen, J., Ilomäki, S.-K., Kalliokoski, P. (2008). Making Sense of Innovation Management. Helsinki: Teknologiateollisuus, 12/2007.
Kielitoimiston sanakirja. https://www.kielitoimistonsanakirja.fi/ Ladattu 17.1.2018.
Mälkki, J. (2009). Tehtävätaktiikan olemus. Tehtävätaktiikan muodostuminen preussilais-saksalaisessa sotataidossa vuosina 1806–1945. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.
Niiniluoto, I. (1994). Järki, arvo ja välineet. .Helsinki: Otava.
Nurminen, R. (2000). Intuitio ja hiljainen tieto hoitotyössä. Intuition and tacit knowledge in nursing care. Kuopio: Kuopion yliopisto.
Raami, A. (2015). Intuition Unleashed – On the application and development of intuition in the creative process. Helsinki: Aalto-yliopisto.
Salter, D.W. (1995). A Jungian view of the dimensions of behavioural environments. Journal of Psychological Type. 34, 24-28.
Ståhle, P. & Grönroos, M. (1999). Knowledge Management - tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä. 2. painos. Porvoo: WSOY.
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001). Managing innovation: Integrating technological market and organizational change. 2. painos. Chichester, West Sussex, UK: John Wiley & Sons.
Venkula, J. (1988). Tietämisen taidot. Helsinki: Gaudeamus.
Virranniemi, M. (2015). Tutkimus- ja innovaatiojohtaminen suomalaisissa yliopistoissa. Rovaniemi: Lapin yliopisto.

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
pekka.kurvinen(at)elmio.fi, Twitter: (at)PKurvinen

Eurobarometri: Suomalaiset luottavat puolustusvoimiin ja poliisiin

Risto Sinkko      

Joulun aika on minulle perinteisesti mielenkiintoinen siksi, että yleensä jouluksi valmistuu Euroopan Komission tilaama Eurobarometrin syksyn tutkimus (linkki tutkimukseen). Sen kenttätyö tehdään marraskuussa kaikissa 28 jäsenmaassa sekä viidessä mahdollisessa jäsenmaassa.

Tutkimusta varten haastatellaan noin 1 000 henkilöä joka maassa. Tutkimuksia on tehty jäsenmaissa 1970-luvulta asti. Nykyisin niitä tehdään kaksi kertaa vuodessa.

Eurobarometer 1

Tutkimuksen taulukkoraportissa on 199 sivua, ja mielestäni niiden lukeminen on jännittävää, jopa jouluun sopivaa. Raportissa ei kylläkään ole juonta hyvän romaanin tapaan, eikä järkyttäviä juonen käänteitäkään.

Tutkimuksessa selvitetään perinteisesti kansalaisten luottamusta maansa eri toimijoihin, niin hallitukseen, kansanedustuslaitokseen, oikeuslaitokseen kuin mediaankin samoin kuin poliisiin ja armeijaan.

Meillä Suomessa puolustusvoimiin luottaminen on ollut jatkuvasti huippua, niin nytkin. Vastaajista 94 prosenttia kertoo luottamuksesta, ja luotettu on myös poliisi, 91 prosenttia. Luottamusluvut ovat molemmille olleet jatkuvasti yli 90 prosenttia, muutaman prosenttiyksikön vaihtelulla.

Nämä luvut ovat poikkeuksellisen korkeita kaikkiin tutkittuihin maihin verrattuna. Todettakoon, että ruotsalaisista maansa asevoimiin luottaa 76 prosenttia ja poliisiin 86 prosenttia. Mielipidetutkijana tiedän, että esitetyillä kysymyksillä saatuihin tuloksiin vaikuttaa se kyselyn ympäristö, jossa asioita käsitellään. Kun mukana on yhteiskunnan keskeisiä instituutioita, säätelee se vastaajien ajattelua, kyselyhän on ikään kuin keskustelua.

Kyllä huonojakin luottamuslukuja on saatu, meillä 26 prosenttia vastaajista sanoo luottavansa poliittisiin puolueisiin, sosiaaliseen mediaan sanoo luottavansa 14 prosenttia suomalaisista vastaajista. Hallitus saa luottamusluvukseen 56 prosenttia.

Myös medialla on tapana tehdä uutisia teettämällä mielipidetutkimuksia. Toisena päivänä alkanutta tammikuuta Yleisradio julkisti tutkimuksen (linkki julkaisuun) ilmastonmuutoksesta huolestumisesta. Sen mukaan 89 prosenttia tutkituista vastasi, että ilmastonmuutos on erittäin tai melko vakava ongelma.

Tämä kiinnitti huomiotani, koska Eurobarometritutkimuksessa ainoastaan 14 prosenttia vastaajista piti ilmastonmuutosta ja ympäristöongelmia tärkeimpänä maata koskevana ongelmana. Tärkeimmäksi ongelmaksi määriteltiin terveyteen ja sosiaaliseen turvallisuuteen liittyvät ongelmat, eli se meidän sote 41 prosentin mielestä.

Mielipidekysymys mittaa niin kuin se esitetään, ja kuten edellä totesin, kysyttävien asioiden ympäristö saattaa ohjata vastaajien kysymysten hahmottamista.

Teoriasta käytäntöön – pedagoginen johtaminen on osaamisen kehittämistä ja yhteisen tavoitteen eteen tekemistä

Irina Olkkonen 2

Erikoissuunnittelija Irina Olkkonen koordinoi ja kehittää MPK:n varautumis- ja turvallisuuskoulutusta sekä valtakunnallista kyberkoulutusta. Hän on kirjoittanut yhteistyössä Jyväskylän yliopiston kanssa oppaan "Kyberin taskutieto".

Hän katsoo, että MPK on ketterä koulutusorganisaatio ja voi nostaa koulutusaiheiksi teemoja, joille on tarvetta. "Tärkeä voimavaramme on osaavat vapaaehtoiset kouluttajat".

Artikkeli on kirjoitettu osana Helsingin yliopiston "Pedagoginen johtaminen digiajalla" kurssia.

Maanpuolustuskoulutusyhdistys (MPK) on valtakunnallinen koulutusorganisaatio, joka kouluttaa ihmisiä selviytymään paremmin poikkeusoloissa ja arjen vaaratilanteissa. MPK toimii koulutuksen yhteistyöorganisaationa vapaaehtoisen maanpuolustuksen kentällä. Kouluttamisen keskiössä ovat sitoutuneet vapaaehtoiset kouluttajat. MPK pyrkii antamaan kouluttajilleen mahdollisimman hyvät puitteet, jotta koulutustyö olisi mahdollisimman helppoa.

Yksi koulutustyötä tukeva väline on kouluttajanopas, joka auttaa kouluttajaa muistamaan tarvittavat asiat. MPK on uudistanut kouluttajan opastaan ja vuoden 2018 aikana käyttöön otetaan uusi kouluttajanopas. Päivitystyö osuu hyvään kohtaan, sillä myös Puolustusvoimat ovat päivittämässä omaa kouluttajan opastaan. MPK on tehnyt kouluttajanoppaan päivitystyössä yhteistyötä Puolustusvoimien kanssa, sillä on tärkeää, että kouluttajanoppaat ovat linjassa keskenään. Oppaat eivät ole toisten kopiota, koska MPK:n kouluttajanopasta hyödynnetään sotilaallisen koulutuksen lisäksi kokonaisturvallisuuskoulutuksessa.

Vapaaehtoiset kouluttajat on otettu päivitystyöhön mukaan, ja he ovat voineet antaa kehitysehdotuksia ja palautetta eri kanavia pitkin.

"MPK teettää vapaaehtoisille sitoutuneille kouluttajille joka toinen vuosi kyselyn, jossa selvitetään mm. kouluttamisen reunaehtoja" kertoo MPK:n koulutuspäällikkö Juha Niemi. Tämän vuoden kyselyssä kouluttajanoppaan päivitystyö nostettiin esille ja vastaajat saattoivat esittää toiveita tulevan oppaan sisältöön.

”Karkeasti voidaan todeta, että 50 prosenttia kouluttajista kaipaa tukea ja jonkinlaisia muistilistoja koulutustilanteeseen ja toinen puoli toivoo uusia menetelmiä ja pedagogiikka, joiden avulla omia koulutustaitoja voi kehittää” Niemi jatkaa.

Nämä toiveet tulevat näkymään uuden kouluttajanoppaan rakenteessa. Oppaita julkaistaan kaksi: helposti mukaan otettava maastovihko on pieni opas, josta löytyy tehtävä- ja muistilistoja kouluttajan tueksi. Lisäksi verkossa julkaistaan laajempi kouluttajanopas, joka tukee koulutuksen suunnittelussa tarjoten teoriaa käytännön tueksi.

Teorian vieminen käytäntöön

Yksi MPK:n oppaan teorioista on pedagoginen johtaminen. Pedagoginen johtaminen on käytössä erityisesti oppilaitosmaailmassa, mutta sitä on alettu hyödyntää laajemmin myös muualla. Kapteeni Juha Tuominen on tuonut mm. Kylkiraudan blogiteksteissä pedagogisen johtamisen käsitettä tutuksi. Pedagoginen johtaminen voidaan määritellä tietyn oppimistavoitteen toteuttamiseksi, mutta laajasti ymmärrettynä pedagogisella johtamisella tarkoitetaan koko organisaation kasvun ja kehittymisen tukemista. Oppiva organisaatio kehittää toimintaansa jatkuvasti ja luo tulevaisuuttaan ylläpitämällä sekä kehittämällä ydinosaamistaan toimintaympäristön vaatimalla tavalla (Johtajan käsikirja, 2012).

Teorian sijaan MPK:n koulutuksessa painottuu käytäntö. Pedagoginen johtaminen on hyvä muuttaa käytännön merkitykseksi, jolloin myös teorian ymmärrettävyys on helpompaa. Reserviläiset ovat koulutuksissa innostunutta porukkaa, jotka haluavat tehdä työtä yhteisen tavoitteen eteen. Kouluttajan on tärkeä kertoa, mitä yhteisiä tavoitteita koulutuksella on, jotta ne voidaan saavuttaa. Tekevä joukko pääsee kyllä maaliin, kun tavoite on selvä. Ilman hyvää vuorovaikutusta ei synny positiivista tekemisen meininkiä. Kouluttajan on tärkeää osata sekä kuunnella että sitouttaa porukka yhteisen oppimisen ja tavoitteen saavuttamiseksi. Pedagoginen johtaminen on yksinkertaisimmillaan läsnäoloa.

”MPK:ssa kannustetaan uuden kouluttajan käsikirjan myötä vahvasti mestari-kisälli-suhteisiin, jotka ovat hyvä esimerkki pedagogisesta johtamisesta käytännössä. Vanhempi tai kokeneempi reserviläinen ottaa uuden tulijan siipiensä suojaan, ohjaa tätä omalla tehtäväpolullaan etenemisessä sekä opettaa tälle uusia taitoja. Oppiminen on myös vastavuoroista, sillä nuoremmillakin toimijoilla on usein paljon annettavaa, esimerkiksi varusmiespalveluksessa saatuja uusia oppeja”, listaa MPK:n koulutussuunnittelija Ossi Hietala, joka on päävastuussa kouluttajanoppaan kirjoitustyöstä.

Digiaika lisää kouluttamisen mahdollisuuksia ja motivaatiota

MPK:n koulutukset järjestetään pääsääntöisesti viikonloppuina. Monella kurssilla aika on kortilla ja PVMoodlea - Puolustusvoimien verkko-oppimisympäristö - hyödynnetään kurssien tukena esimerkiksi siten, että kurssille tuleva tutustuu tiettyyn teoriamateriaaliin jo etukäteen ja tällä tavalla viikonloppuun jää enemmän aikaa tekemiselle. Tämä antaa myös kouluttajalle paljon erilaisia vaihtoehtoja rakentaa koulutuskokonaisuutta. Vielä verkkotyötilat eivät vielä ole käytössä täydellä teholla, ja PVMoodlea käytetään usein vain materiaalin tallennuspaikkana. Verkkokoulutusta reserviläisille kehitetään koko ajan.

Kehitysjohtaja Kalle Huhtala, Edita Publishing Oy:stä tekee työtä erilaisten verkkokoulutusten parissa. Huhtala nosti lokakuun alussa pidetyssä Puolustusvoimien ADL-seminaarissa reserviläisten verkko-oppimisen esille. ”Kertausharjoituksia on rajallinen määrä. Voidaanko verkko-oppimisella parantaa reservin kykyä vastata kohonneisiin osaamisvaatimuksiin ja nopeampaa reagointia vaativiin tilanteisiin?”

Tällä hetkellä reserviläisten on mahdollista suorittaa PVMoodlessa yksi kurssi, jonka suorittamisesta voidaan myöntää rinnasteinen kertausharjoitusvuorokausi. Perustietoa Puolustusvoimista -kurssin päämääränä on lisätä opiskelijoiden tuntemusta puolustushallinnon tavoitteista ja toiminnasta. Se on kattava opetuspaketti ja antaa kuvan kentästä.

Huhtala myös nostaa esille motivaation merkityksen. Reserviläiset ovat erittäin motivoitunutta porukkaa, ja tätä motivaatiota tulee pitää yllä. ”Kertausharjoituksissa, joihin olen osallistunut, on tuotu esille toivomus, että jonkin asian olisi voinut opiskella valmiiksi verkossa jo ennen lähijaksoa” Huhtala kertoo. Uuden oppimiselle on motivaatiota. Verkossa motivaation tunnetta voidaan vahvistaa ja ylläpitää. Pedagogisen johtamisen näkökulmasta tässä tarvitaan myös läsnäoloa eli verkkokurssin lisäksi tarvitaan verkkokouluttajaa, joka on läsnä, vaikka siellä verkossa.

"Mentorin merkintöjä 8" - Kriisiviestinnän merkityksestä

Kurvinen Pekka

 

KTT, majuri evp Pekka Kurvinen tarkastelee tällä kerralla artikkelisarjassaan "Mentorin merkintöjä" kriisiviestintää. Hän havannoi kriisiviestinnän näkökulmasta Raaseporissa lokakuun lopulla tapahtunutta neljän ihmisen kuolemaan johtanutta tasoristeysonnettomuutta.

Raaseporin tasoristeysonnettomuus muistutti kriisiviestinnän merkityksestä

Yhteisöviestinnän professorin Leif Åbergin (1989) mukaan kriisiviestintä on viestintää, joka liittyy odottamattomaan työyhteisön sisäiseen tapahtumaan. Kriisiviestinnässä korostuvat yhtäältä ennakoiva toiminta ja toisaalta kriisistä oppiminen. Kriisiviestinnän epäonnistuminen kertoo paljon organisaation toimintakulttuurista ja johtamistavasta - perinteinen byrokraattinen menettelytapa toimii poikkeusoloissa yleensä huonosti (Huhtala & Hakala 2007).

Toimivassa kriisiviestinnässä korostuvatkin enenevästi juuri nopeus, avoimuus, rehellisyys sekä läpinäkyvyys. Hyvin hoidettuna kriisiviestintä edellyttää myös jälkityötä. Tavoitteena olisi, että kriisin jälkeen yleisö ja sidosryhmät pitäisivät toimijaa itseään sankarina tai vähintäänkin tapahtuman uhrina. (Kunelius et al. 2009).

Havainnoin kirjoituksessani kriisiviestinnän näkökulmasta Raaseporissa lokakuun lopulla tapahtunutta neljän ihmisen kuolemaan johtanutta tasoristeysonnettomuutta. Siinä Uudenmaan Prikaatin varusmiehiä kuljettanut maastokuorma-auto törmäsi huonoissa sääoloissa aamuhämärissä junaan.